سازمان ماتریسی به عنوان سازمانی تعریف می‌شود که در آن پاسخگویی و مسئولیت مدیریتی دو یا چندگانه وجود داشته باشد. با این حال، اصطلاح ماتریس برای افراد مختلف و در صنایع مختلف معنای کاملا متفاوتی دارد. در یک ماتریس معمولا دو زنجیره از فرمان وجود دارد. یکی در امتداد خطوط عملکردی و دیگری در امتداد پروژه، محصول یا خط مشتری. زنجیره‌های فرماندهی دیگری مانند موقعیت جغرافیایی نیز ممکن است، حضور داشته باشند.
فرم سازمانی ماتریس ممکن است از نظر شکلی متفاوت باشد. شاید از مدیر پروژه دارای موقعیت مدیریتی بسیار قوی تا وضعیتی که در آن فقط یک نقش هماهنگ‌کننده داشته باشد، را داشته باشد. برای نشان دادن اصول سازمانی، ابتدا ماتریسی در نظر گرفته می‌شود که در آن توازن قوا بین پروژه و مدیران عملکردی وجود دارد. باید تشخیص داد که چنین وضعیت متعادلی که توسط برخی مقامات ایده‌آل تلقی می‌شود، احتمالا به ندرت در عمل اتفاق می‌افتد. در متن حاضر این مهم را بیشتر بررسی خواهیم کرد.
ماتریس دو رئیس (Two-Boss)
در یک سازمان ماتریس متعادل، افراد مختلف در سازمان دارای دو رئیس هستند. این امر نشان‌دهنده کنار گذاشتن مفهوم مدیریت قدیمی است: “شما باید یک رئیس بالاتر از خود داشته باشید.” هیچ یک از روابط گزارش‌شده در شکل بالا روابط نقطه چین نیستند. روابط با خطوطی ممتد و نقطه‌چین بسته به عرف مدیریت محلی تفسیرهای مختلفی دارد. با این حال، خطوط ممتد به طور معمول مدیران را با زیرمجموعه مستقیم خود و مدیریت ارشد، ارتباط می‌دهد.
از خطوط نقطه‌چین معمولا برای نشان دادن روابط کارکنان یا گزارش روابط با اهمیت کمتر استفاده می‌شود. مدیر پروژه در سازمان ماتریس کارمند نیست و همچنین وی به طور معمول اختیار کمتری نسبت به مدیران عملکردی که در همان سطح گزارش می‌دهند، ندارد. روابط نشان داده شده در شکل بالا را نمی‌توان به سادگی با عباراتی مانند “او فقط برای جهت فنی به مدیر عملکرد گزارش می‌دهد” یا “او برای کنترل بودجه و برنامه به دفتر پروژه گزارش می‌دهد” توصیف کرد.
چنین توصیفاتی برای توصیف چگونگی عملکرد سازمان ماتریس ناکافی است زیرا در واقع، نه تنها روی کاغذ، پرسنل پروژه دارای دو رئیس هستند. در تعریف سازمان ماتریس، تشخیص موقتی بودن پروژه مهم است در حالی که بخش‌های عملکردی ماندگارتر هستند. اگرچه همه سازمان‌ها از نظر دائمی در حال تغییر هستند، اما ماتریس به صورت موقتی طراحی شده و ساختار سازمانی خاصی فقط برای عمر محدود پروژه ادامه دارد.
چرا سازمان ماتریسی؟
ماتریس به عنوان یک تکامل طبیعی از ساختارهای سازمانی در پاسخ به یک نیاز کاملا مشخص در دنیای واقعی ایجاد شده است. این نیاز، به یک شکل سازمانی با توانایی مدیریت برنامه‌ها، پروژه‌ها و مشکلات بسیار بزرگ و بسیار پیچیده اخیر و مدیریت منابع محدود، وجود داشت. سازمان با مدیریت سلسله‌مراتبی مرسوم نمی‌توانست با پیچیدگی اضافه شده و حجم عظیمی از اطلاعات که باید پردازش شود، کنار بیاید و نظریه مدیریت متداول کمکی به حل این مشکلات جدید و منحصر به فرد نمی‌کند.
اکثر نظریه‌پردازان مدیریت پیش‌بینی کردند که فقدان هر یک از خطوط مسئولیت و اختیارات مشخص منجر به عدم تأثیر مدیریت خواهد شد. اما هیچ مدرکی وجود ندارد که نشان دهد تعارض چندگانه اقتدار و نقش منجر به بی‌اثر بودن می‌شود.
دلیل اصلی اتخاذ ماتریس در یک سازمان بزرگ
این مهم را می‌توان در این واقعیت ذکر کرد که عملکردها و مهارت‌ها در ساختار سازمانی تقسیم شده‌اند. بخش‌های عملکردی فردی به دلیل عدم مشاهده سیستم کل و تمایل به بهینه‌سازی فرعی یا حل مسئله در رشته خاص خود، در حل مشکلات بسیار بزرگ مشکل زیادی دارند. طبق یک کلیشه قدیمی هوافضا، “یک مهندس به هر مشکلی حمله می‌کند گویی که یک راه‌حل مهندسی دارد.” چه تعداد از مشکلات بزرگ مدنی و اجتماعی امروز دارای راه‌حل‌های کاملا فنی هستند؟
از آنجا که به نظر می‌رسد تقسیم مسئله غیرعملی است و سازمان‌های مختلف عملکردی فقط روی بخش خود از این مشکل کار می‌کنند، “شرکت‌های کوچک” تشکیل شده‌اند. آنها خیلی سریع فهمیدند که این گزینه نه تنها بسیار ناخواسته است بلکه از نظر عملکردهای کارآمد دارای معایب زیادی است. ماتریس توسعه منطقی بعدی برای آنها بود.
رشد ماتریس
با پیچیده‌تر شدن مشکلات و پروژه‌ها، عدم کفایت ساختار سلسله مراتبی سازمانی، آشکار شد. در همان زمان، ضرورت طراحی سازمان پیرامون وظیفه‌ای که باید انجام شود، به چشم آمد. خوشبختانه گزینه‌های سازمانی متنوع اما پیچیده‌تری در دسترس قرار گرفته است. فلسفه مدیریت کنونی این است که “هیچ یک از بهترین راه‌ها” برای سازماندهی همه پروژه‌ها وجود ندارد. در عوض گزینه‌های زیادی برای انتخاب یک پروژه خاص وجود دارد. در میان این گزینه‌ها اشکال مختلف ماتریس در دسترس خواهد بود.
حضور این ماتریس برای اولین بار
یک شکل ماتریس رسمی از سازمان اولین بار در صنعت هوافضای ایالات متحده توسعه و مستند شد که در طی رشد پروژه‌های بزرگ و پیچیده دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ تکامل یافت. اگر یک پروژه بسیار بزرگ بود، معمولا به یک سازمان پروژه خالص تبدیل می‌شد که در آن تمام کارکردها و منابع لازم برای تحقق اهداف پروژه در یک سازمان سلسله مراتبی قرار می‌گرفت. اگر پروژه یا برنامه بسیار گسترده باشد، اگر مشتری دولتی به طور مشابه سازمان یافته باشد و اگر مشتری نه تنها بر چنین سازمانی اصرار ورزد بلکه مایل است هزینه اضافی آن را پرداخت کند، این گزینه جایگزین بسیار خوب کار می‌کرد.
با این حال، صنعت هوافضا دریافت که این وضعیت، پروژه‌های بیشتری دارد که به خصوص بزرگ نبودند، اما بسیار پیچیده بودند و بنابراین در یک رشته واحد به راحتی قابل استفاده نبودند. امروزه به ندرت می‌توان مشکلی در دنیای واقعی پیدا کرد که یک رشته‌ای باشد. علاوه بر این، مدیریت ارشد همچنان نیاز شدیدی به داشتن یک منبع اطلاعاتی واحد و یک مسئولیت واحد برای هر پروژه یا برنامه احساس می‌کرد.
بدیهی است که به نوعی از مدیریت پروژه نیاز بود و مایل نبودیم که هزینه ساخت هر پروژه را اندکی از امپراطوری خود بدانیم، ماتریس یک تحول طبیعی در تفکر مدیریت بود. اصطلاح “ماتریس” در حال حاضر برای سازمان‌ها اعمال می‌شود و همانطور که دیویس و لارنس نشان داده‌اند: “احتمالا به نظر می‌رسید که یک اصطلاح مناسب برای مهندسان آموزش دیده ریاضی در آن صنعت است که از ساختار شبکه‌ای در حال تکامل استفاده کنند …”.
نتیجه سخن
ساختار سازمانی ماتریس تأثیر زیادی در مدیریت پروژه داشته است. این ماتریس تکمیل شد تا نیاز سازمانی را که قادر به مقابله با اندازه و پیچیدگی زیاد پروژه است، پر کند. البته از طرفی، نتیجه کار با این ماتریس، افزایش پیچیدگی سازمانی بود. با این حال، این امر به تنوع و اثربخشی مدیریت پروژه بسیار افزوده است. ماتریس اجازه داده است که مدیریت پروژه نه تنها برای پروژه‌های بسیار بزرگ بلکه پروژه‌های کوچک نیز موثر باشد و برای حل مشکلات چند رشته‌ای بسیار ارزشمند بوده است.
