نوآوری ثمربخش، نتیجه خلق فرهنگ تجربه‌محور در سازمان

درباره نویسنده

استفان تامکه، استاد دانشگاه هاروارد است. او مدرک دکترای خود را از دانشگاه MIT گرفته و از سال ۱۹۹۵ به هاروارد پیوسته است. حوزه تخصصی او، مدیریت نوآوری است. او در این مقاله که در شماره مارچ ۲۰۲۰ مجله کسب و کار هاروارد چاپ شده، به فرهنگ تجربه‌محور می‌پردازد.

ساخت فرهنگ تجربه و آزمایش‌کردن در سازمان‌ها معمولا به داشتن نرم‌افزارها و ابزارهایی چابک و مناسب خلاصه می‌شود؛ اما این فرهنگ به چیزی بیش از ابزار خوب نیاز دارد. این به تغییر نگرش اساسی نیاز دارد.

در دسامبر ۲۰۱۷، درست قبل از تعطیلات شلوغ فصل مسافرت، مدیر طراحی Booking.com آزمایش طرحی کاملا جدید برای صفحه اصلی سازمان را پیشنهاد داد. به جای اینکه گزینه‌های زیادی برای هتل‌ها، اجاره‌های تعطیلات و موضوعات مسافرتی وجود داشته باشد، همانطور که صفحه اصلی موجود انجام می‌دهد، نسخه جدید فقط یک پنجره کوچک ارائه می‌دهد که از شما در مورد محل سفر، تاریخ و تعداد همراهان می‌پرسد. و سه گزینه ساده “اقامتگاه”، “پرواز” و “اتومبیل کرایه‌ای” را ارائه می‌دهد. تمام مطالب و عناصر طراحی تصاویر، متن، تعداد زیادی پیام که Booking.com سال‌ها برای بهینه‌سازی آنها صرف کرده بود، حذف می‌شوند.

جیلیان تانز، مدیر عامل وقت Booking.com، در این مورد تردید داشت. او نگران سردرگمی‌ مشتریان وفادار این شرکت در نتیجه این تغییر بود. لوکاس ورمیر، مدیر تیم آزمایش اصلی سازمان، اطمینان کامل اشت که این آزمایش منجر به کاهش معیار مهم عملکرد شرکت یعنی مشتریان یا تعداد بازدیدکنندگان وب‌سایت برای رزرو می‌شود. با توجه به این بدبینی، چرا مدیران ارشد این آزمایش را وتو نکردند؟ دلیل این بود که با وتو این آزمایش، یکی از اصول کلیدی Booking.com، در این مورد که هر کسی در این سازمان می‌تواند هر چیزی را بدون اجازه مدیریت آزمایش کند، نقض می‌شد.

Booking.com بیش از ۱۰۰۰ آزمایش دقیق به طور همزمان و طبق تخمین من بیش از ۲۵۰۰۰ آزمایش در سال انجام می‌دهد.

در هر زمان مشخص، میلیون‌ها میلیارد تغییر مکان در صفحه فرود فعال است، به این معنی که بعید است دو مشتری در یک مکان نسخه یکسانی را ببینند. تمام این آزمایشات به شکل‌گیری بزرگترین پلتفرم اقامت آنلاین از یک سازمان کوچک در هلند، در کمتر از دو دهه گذشته کمک کرده است. Booking.com تنها سازمان کشف قدرت آزمایش آنلاین نیست. غول‌های دیجیتال مانند آمازون، فیس‌بوک، گوگل و مایکروسافت متوجه شده‌اند که وقتی نوبت به بازاریابی و نوآوری می‌رسد، تجارب آنلاین تغییردهنده بازی هستند. به عنوان مثال، آنها به واحد بینگ مایکروسافت کمک کرده‌اند که ده‌ها مورد بهبود بازدید ماهانه داشته باشد، که مجموعا درآمد سالانه با هر جستجو، ۱۰٪ به ۲۵٪ افزایش می‌یابد. سازمان‌های فاقد ریشه دیجیتالی، از جمله FedEx ، State Farm و H & M، نیز از آزمایش آنلاین برای شناسایی بهترین نقاط لمسی دیجیتال، گزینه‌های طراحی، تخفیف و معرفی محصول استفاده کردند.

مارک اوکرستروم، مدیر عامل گروه Expedia گفت: “در دنیای دیجیتالی در حال پیشرفت اگر آزمایش‌های بزرگ انجام ندهید، مرده‌اید. در هر زمان، ما صدها یا هزاران آزمایش همزمان، که میلیون‌ها بازدید کننده دارد، انجام می‌دهیم. به همین دلیل، مجبور نیستیم حدس بزنیم که مشتریان چه می‌خواهند. ما توانایی این را داریم که گسترده‌ترین “نظرسنجی‌های مشتری” را بارها و بارها اجرا کنیم تا آنها به ما بگویند که چه می‌خواهند.” اما در مطالعه بیش از دوازده سازمان و تجزیه و تحلیل بیش از ۱۰۰۰ داده ناشناخته آزمایش، Booking.com ، Expedia و موارد مشابه آنها استثنا هستند. به جای اجرای صدها یا هزاران آزمایش آنلاین در سال، بسیاری از سازمان‌ها فقط چند ده آزمایش انجام می‌دهند که تاثیر کمی ‌دارند.

نمونه آزمایشات موفق و ناموفقی که بوکینگ تجربه کرده را در تصویر زیر مشاهده کنید:

اگر آزمایش بسیار ارزشمند است، چرا سازمان‌ها این کار را مرتبا انجام نمی‌دهند؟

بعد از چندین سال بررسی این سوال، می‌توانم به شما بگویم که دلیل اصلی آن فرهنگ است. هنگامی‌ که سازمان‌ها سعی می‌کنند ظرفیت آزمایش آنلاین خود را بالا ببرند، اغلب متوجه می‌شوند که:

ابزار و فناوری موانع اصلی نیستند بلکه رفتارها، باورها و ارزش‌های مشترک مانع می‌شوند.

به نسبت هر یک آزمایش موفقیت‌آمیز، تقریبا ۱۰ مورد موفق نمی‌شوند و از نظر بسیاری از سازمان‌ها که بر کارآیی، قابل پیش‌بینی بودن و پیروزی تاکید دارند، این شکست‌ها بی‌فایده است. برای موفقیت در نوآوری، سازمان‌ها باید تجربه را به بخشی جدایی‌ناپذیر از زندگی روزمره تبدیل کنند، حتی وقتی بودجه محدودی دارند. این بدان معنی است که فضایی برای پرورش حس کنجکاوی کارمندان ایجاد کنند، که داده‌ها از نظرات پیشی می‌گیرند، هر فردی (و نه فقط کارمندان گروه تحقیق و توسعه) می‌توانند آزمایش انجام دهند، همه آزمایشات از نظر اخلاقی انجام می‌شود و مدیران از مدل جدیدی از رهبری استقبال می‌کنند. در این مقاله، من به چندین سازمان که در مدیریت این موارد موفق شده‌اند، به ویژه در Booking.com، که به یکی از قوی‌ترین فرهنگ‌های آزمایش دست یافته کرده است، می‌پردازم.

پرورش کنجکاوی

علی رغم دشواری در تعیین ارزش و امکان پیش‌بینی زمان وقوع و تعداد دفعات آنها، هر فردی در سازمان، از رهبری تا سایر کارمندان، باید برای شگفتی ارزش قائل شوند. وقتی سازمان‌ها این طرز فکر را در پیش بگیرند، کنجکاوی غالب خواهد شد و شکست‌ها را نه به عنوان اشتباهات پرهزینه بلکه به عنوان فرصت‌هایی برای یادگیری می‌بینند.

ایده‌هایی به صورت خلاصه

• فرصت: در دنیای دیجیتالی در حال توسعه، آزمایش‌های تصادفی و کنترل A / B راهی بسیار ارزشمند برای ایجاد یا بهبود تجربیات آنلاین است.
• موانع: فرهنگ – نه ابزار و فناوری – از انجام صدها، حتی هزاران آزمایشی که سالانه سازمان‌ها باید انجام دهند و از نتایج آن استفاده کنند، جلوگیری می‌کند.
• راه‌حل: محیطی را ایجاد کنید که در آن حس کنجکاوی پرورش یابد، نظرات خود را بیان کنید، هر کسی می‌تواند یک آزمایش را انجام دهد، همه آزمایشات اخلاقی انجام می‌شود و مدیران مدل جدیدی از رهبری را پذیرفته‌اند.

یک مثال کلاسیک مربوط به حادثه ای در آمازون و تجدید نظر در Air Patriot است، بازی برای دستگاه‌های تلفن همراه که در آن بازیکنان با استفاده از هواپیما از برج‌ها در برابر حمله دفاع می‌کنند. هنگامی‌که آمازون نسخه جدیدی از آن را راه‌اندازی کرد، تیم توسعه از این پاسخ متعجب شد، نرخ نگهداری هفت روزه کاربر به میزان حیرت‌انگیزی ۷۰٪ کاهش یافت و درآمد آنها نیز ۳۰٪ کاهش یافت. این تیم کشف کرد که سهوا سطح دشواری بازی حدود ۱۰٪ افزایش داده است. آمازون به سرعت مشکل را حل کرد، اما توسعه دهندگان شک داشتند که آسان‌تر کردن بازی بتواند سود قابل توجهی در نگهداری و درآمد کسب کند. برای درک این موضوع، آنها آزمایشی را با چهار سطح دشواری جدید علاوه بر گروه کنترل انجام دادند و دریافتند که ساده‌ترین نوع بازی بهترین نتیجه را دارد. پس از برخی اصلاحات بیشتر، آمازون نسخه جدید خود را راه‌اندازی کرد، و این بار کاربران ۲۰٪ بیشتر بازی کردند و درآمد آن ۲۰٪ افزایش یافت. یک تصادف به بینشی شگفت‌آور منجر شده بود، که به نقطه آغاز آزمایشات جدید تبدیل شد.

متاسفانه، این نوع واکنش نامعمول است. در بسیاری از سازمان‌ها، ریسک و خطر مرتبط با آزمایشات باعث می‌شود مدیران تمایلی به تخصیص منابع به آنها نداشته باشند. اما دستاوردهای سازمان‌هایی که چنین اعتقادی داشتند، باید به دیگران جرات پیروی از آنها را بدهد. بسیاری از سازمان‌ها نیز در مورد ماهیت و میزان آزمایش کسب و کار محافظه‌ کارند.

تاکید بیش از حد بر اهمیت تجربه‌های موفقیت‌آمیز ممکن است کارکنان را ترغیب کند تا روی راه حل‌های آشنا یا راه‌حل‌هایی که می‌دانند موثر است، تمرکز کنند و از آزمایش ایده‌هایی که می‌ترسند شکست بخورند، خودداری کنند.

جالب است بدانید که در واقع انجام تعداد زیادی آزمایش خطر کمتری دارد. در Booking.com، فقط حدود ۱۰٪ از آزمایشات نتایج مثبتی ایجاد می‌کنند، به این معنی که “B”، تغییری است که سعی در بهبود چیزی (فروش، تکرار استفاده، نرخ کلیک یا زمان کاربران در سایت) دارد در میان کاربران به طور تصادفی بهتر از “A”، کنترل وضعیت موجود، عمل می‌کند. (علاوه بر آزمون‌های A / B ، Booking.com همچنین آزمایش‌های پیچیده‌تری را انجام می‌دهد که همزمان بیش از یک مورد اصلاحی را ارزیابی می‌کند.) اما هنگامی ‌که حجم زیادی از آزمایشات را انجام می‌دهید، میزان موفقیت پایین همچنان به معنی موفقیت قابل توجهی است، که به نوبه خود باعث کاهش هزینه‌های مالی و عاطفی شکست‌ها می‌شود. اگر سازمانی سالانه فقط یک آزمایش کامل انجام دهد، ممکن است فقط یک موفقیت داشته باشد یا اگر بدشانس باشد، هیچ موفقیتی کسب نکند. پس شکست یک معامله بزرگ است.

در سازمان‌هایی که من بررسی کردم، میزان موفقیت ایده‌هایی که در اوایل توسعه یک برند کسب و کار کاملا جدید آزمایش شده‌اند، حتی کمتر است. با این حال، شکست‌های اولیه، به توسعه‌دهندگان این امکان را می‌دهد تا به سرعت گزینه‌های نامطلوب را حذف کرده و تلاش خود را بر سایر گزینه‌های امیدوار کننده متمرکز کنند. در فرهنگ‌های آزمایشی، کارمندان از احتمال عدم موفقیت دلسرد نمی‌شوند. ورمیر که اکنون نظارت بر کلیه آزمایشات در Booking.com را بر عهده دارد، می‌گوید: “افرادی در اینجا رشد می‌کنند، که کنجکاو، روشنفکر، مشتاق یادگیری و کشف مسائل هستند و با اشتباهات خود مشکل ندارند.” استخدام کنندگان این سازمان به دنبال چنین افرادی می‌گردند، و برای اطمینان از اینکه قادر به پیروی از تفکر خود هستند، از طریق یک فرایند پردازش سختگیرانه، که شامل آموزش و آزمایش است، افراد جدید را استخدام می‌کنند و سپس به آنها امکان دسترسی به تمام ابزارهای آزمایش را می‌دهند.

روی غلبه داده‌ها بر نظرات اصرار ورزید

نتایج تجربی آزمایش آنلاین باید بر نظرات قوی، هر چه که باشند غلبه کند. این نگرش Booking.com است، اما به دلایل قابل درک در میان اکثر سازمان‌ها نادر است: طبیعت انسانی. ما تمایل داریم که نتایج “خوب” را که سوگیری ما را تایید می‌کنند، بپذیریم اما نتایج “بد” را که مغایر با عقاید ما هستند، به چالش بکشیم. راه‌حل این است که تغییراتی را که آزمایش‌ها به استثنای چند مورد اعتبار سنجی می‌کنند، اعمال کنیم. همانطور که یکی از مدیران در Booking.com به من گفت:

اگر آزمون به شما می‌گوید که عنوان وب‎سایت باید صورتی باشد، پس باید صورتی باشد. شما همیشه نتایج آزمایش را دنبال می‌کنید.

وادار کردن مدیران در رده‌های بالا برای پیروی از این قانون آسان نیست. (همانطور که نویسنده آمریکایی آپتون سینکلر یک بار اظهار کرد: “دشوار است که یک مرد چیزی را بفهمد،،وقتی منفعت او به عدم درک آن بستگی دارد!”) اما این نکته مهمی ‌است: هیچ چیز سریعتر از HiPPO ( نظر پردرآمدترین شخص) جلوی نوآوری را نمی‌گیرد. توجه داشته باشید که من نمی‌گویم تمام تصمیمات مربوط به تجربه باید بر اساس آزمایشات آنلاین اخذ شوند. انجام برخی از آزمایش‌ها، اگر غیر ممکن نباشد، بسیار دشوار است. به عنوان مثال، تماس‌های استراتژیک در مورد اینکه آیا می‌توانید یک سازمان را بخرید. اما اگر امکان آزمایش چیزی به صورت آنلاین فراهم شود، نتایج آن می‌توانند در تصمیم گیری‌های مدیریتی نقش مهمی ‌داشته باشند و بحث‌های سالمی‌ را ارائه دهند. گاهی اوقات، این بحث‌ها ممکن است منجر به انتخاب آگاهانه داده‌ها شود. این اتفاق در تصمیم‌گیری یک سریال کمدی نتفلیکس نیز رخ داده است، که زیرساخت‌های پیشرفته‌ای را برای آزمایش در مقیاس بزرگ ایجاد کرده است. طبق مقاله وال استریت ژورنال که در سال ۲۰۱۸ منتشر شد، هنگامی ‌که آزمایشات نشان داد تبلیغاتی که فقط شامل تصویر لیلی تاملین، یکی از ستاره‌های گریس و فرانکی است، بازدید بیشتری نسبت به تبلیغاتی دارد که هر دو بازیگر تاملین و همکار او جین فوندا را نشان می‌دهد، مدیران سازمان تعجب کردند. تیم محتوا نگران بودند که با حذف فوندا، بازیگر زن ناراحت شود و قرارداد را فسخ کند.

پس از بحث‌های داغ که شواهد تجربی را در برابر “ملاحظات استراتژیک” قرار می‌داد، نتفلیکس تصمیم گرفت از تصاویری که هر دو بازیگر زن را نشان می‌دهد، استفاده کند، حتی اگر داده‌های مشتری از این تصمیم پشتیبانی نکنند. با این حال، شواهد تجربی باعث شفافیت بیشتر تصمیم‌گیری شد.

همگانی‌سازی آزمایش

همانطور که اشاره کردم، هر کارمندی در Booking.com می‌تواند بدون اجازه مدیران، آزمایشی را بر روی میلیون‌ها مشتری اجرا کند. حدود ۷۵ درصد از ۱۸۰۰ پرسنل فناوری و محصولات آن فعالانه از سیستم عامل آزمایش سازمان استفاده می‌کنند. الگوهای استاندارد به آنها امکان می‌دهد با کمترین تلاش تست‌ها و فرایندهایی مانند جذب کاربر، تصادفی سازی، ثبت رفتار بازدیدکنندگان و گزارش‌دهی خودکار تنظیم کنند. یک تیم آزمایش اصلی و پنج تیم پیرو برای آموزش و پشتیبانی کل سازمان وجود دارند، اما از آنجا که نیازهای سازمان تکامل یافته است، اخیرا این ساختار به چهار تیم مرکزی تغییر یافته است که به ورمیر و متخصصان (“سفیران”) در تیم محصول گزارش می‌دهند.

افراد یا تیم‌ها برای اطلاع از همه موارد فرم الکترونیکی را پر می‌کنند که برای همه قابل مشاهده است و نام آزمایش، هدف آن، ذینفعان اصلی (مشتریان یا تامین‌کنندگان)، آزمایش‌های مرتبط گذشته و تعداد اصلاحاتی است که باید انجام شود را شامل می‌شود. در آزمایش‌های A / B ، A / B / C یا A / B / n امتحان می‌شوند. هنگامی ‌که یک آزمایش اجرا می‌شود، تیم چند ساعت اول آن را از نزدیک مشاهده می‌کند. اگر معیارهای اولیه یا ثانویه آن به سرعت کاهش یابد، تیم می‌تواند آزمون را متوقف کند. بعد از دور اول، سیستم عامل همچنان به طور خودکار کیفیت داده‌ها را بررسی می‌کند و در صورت عجیب بودن موردی، پیام هشدار ارسال می‌کند. برای تشویق به گشودگی، Booking.com مخزن اصلی جستجو آزمایش‌های گذشته را با توصیف کامل موفقیت، شکست‌ها، تکرارها و تصمیمات نهایی حفظ می‌کند. و همه می‌توانند اطلاعات تولید شده توسط آزمایش‌های مداوم را مشاهده کنند.

ورمیر توضیح داد: “تا حدودی، متمرکز کردن زیرساخت آزمایش همان چیزی است که امکان تمرکز سازمانی ما را فراهم می‌کند”.همه از ابزارهای یکسان استفاده می‌کنند. این اعتماد به داده‌های یکدیگر را تقویت می‌کند و بحث و پاسخگویی را امکان پذیر می‌کند. در حالی که برخی از شرکت‌ها مانند مایکروسافت، فیس‌بوک و گوگل از نظر فنی در زمینه‌هایی مانند یادگیری ماشینی پیشرفت بیشتری دارند، اما استفاده ما از آزمایش‌های ساده A / B باعث می‌شود که بتوانیم همه افراد را درگیر کنیم. ما آزمایش‌ها را در سراسر سازمان برای همگان قابل‌دسترس کرده‌ایم. البته همگانی‌سازی چالش‌هایی دارد. یکی از چالش‌های موجود این است که تیم یا افراد ممکن است در وب سایت پربازدید Booking.com چیزی را خراب کنند. دیگر اینکه هر تیم باید جهت خود را تعیین کند و بداند کدام یک از مشکلات کاربر را می‌خواهد حل کند. این مستلزم آموزش گسترده و بحث و گفتگوهای مداوم بین اعضای تیم در مورد مشکلات واقعی است.

بحث و تبادل‌نظر تشویق می‌شود و اگر سوالی به ذهن کارمندان برسد، به همکاران خود دسترسی دارند. همانطور که هرکسی می‌تواند آزمایشی را شروع کند، هرکسی می‌تواند یک آزمایش را متوقف کند. با این حال، فقط در موارد نادری اتفاق می‌افتد که یک آزمایش به طرز فاجعه‌باری مخرب باشد، به عنوان مثال، اگر شخصی شب تنها در دفتر کار کند و ببیند که یک آزمایش باعث می‌شود یک معیار اصلی مانند نرخ تبدیل مشتری سقوط و در صورت تداوم هزینه زیادی، میلیون‌ها دلار برای سازمان ایجاد کند. این سیستم به تیم‌ها استقلال لازم برای آزمودن رویکردهای جدیدی را که از نظر آنها ارزشمند است می‌دهد و به افراد در سراسر سازمان اجازه می‌دهد آزمایش‌ها را رصد کرده و در زمان واقعی بازخورد ارائه دهند. این روند به همه کارمندان اختیار می‌دهد تا هر ایده‌ای در مورد چگونگی بهبود کسب و کار Booking.com را آزمایش کنند.

از نظر اخلاقی حساس باشید

هنگامی‌که می‌خواهید آزمایش جدیدی را انجام دهید، سازمان‌ها باید به دقت در مورد اینکه آیا کاربران آزمایش را غیراخلاقی می‌دانند، فکر کنند. در حالی که پاسخ همیشه روشن نیست، اما سازمان‌هایی که این سوال را بررسی نمی‌کنند، با واکنش جدی روبرو می‌شوند. از آزمایش یک هفته‌ای که فیس‌بوک در سال ۲۰۱۲ انجام داد استفاده کنید تا از مسری بودن حالت‌های عاطفی خود مطلع شوید. فیس‌بوک اخبار خود را تغییر داد، لیستی از پست‌ها، استوری‌ها و فعالیت‌ها توسط الگوریتمی‌ تنظیم شد، تا ببیند آیا مشاهده اخبار مثبت کمتر، موجب می‌شود افراد از تعداد پست‌های مثبت خود بکاهند. این شبکه همچنین عکس آن را هنگامی ‌که مردم در معرض اخبار منفی کمتری قرار گرفته‌اند، آزمایش کرد. این آزمایش تقریبا ۶۹۰،۰۰۰ کاربر را که به طور تصادفی انتخاب شده بودند، درگیر کرد، در حدود ۳۱۰،۰۰۰ نفر آنها اخبار دریافتی دستکاری شد، در حالی که بقیه تحت شرایط کنترل قرار گرفتند که در آنها تعداد متناظر پست‌های انتخاب شده به طور تصادفی حذف شده بودند. هنگامی‌ که محققان فیس‌بوک و دانشگاه کرنل نتایج را در یک مجله دانشگاهی منتشر کردند، خشم عمومی ‌کاربران را برانگیخت. تیم علوم داده فیس‌بوک سال‌ها بدون جنجال آزمایش‌هایی بر روی کاربران انجام داده بود، اما این دستکاری عاطفی منجر به عصبانیت کاربران شد.  منتقدان این نگرانی را مطرح کردند که شاید رضایت شرکت کنندگان از سیاست کلی استفاده از داده‌های فیس بوک کافی نباشد. آنها احساس می‌کردند که این سازمان باید واضح‌تر اعلام می‌کرد که کاربران می‌توانند از انجام آزمایش انصراف دهند و داده‌ها برای تحقیق جمع آوری شده‌اند. از دیدگاه یادگیری، این آزمایش موفقیت آمیز بود: این تحقیق نشان داد که سرایت عاطفی به صورت آنلاین وجود دارد، اگرچه تاثیر آن بسیار ناچیز بود. اما برخی کاربران احساس کردند که فیس بوک از آنها به نام علم سوءاستفاده کرده است.

تحقیقات نشان می‌دهد سازمان‌هایی که ایده‌های جدید را آزمایش می‌کنند، در مقایسه با رقبایی که اقدامات جدید را بدون انجام آزمایش انجام می‌دهند، با رضایت مشتری بیشتری روبرو می‌شوند. در تجزیه و تحلیل عمومی ‌۱۶ مطالعه در زمینه‌هایی مانند مراقبت بهداشتی، طراحی وسایل نقلیه، و فقر جهانی، متخصص اخلاق زیست‌شناسی، میشل مایر و همکارانش به این نتیجه رسیدند که شرکت کنندگان آزمون‌های A / B از نظر اخلاقی بیشتر از اجرای جهانی یک آزمایش روی کل جمعیت عمومی‌(A یا B)، حتی در صورت عدم اعتراض هر دو روش درمانی، مشکوک می‌دانند. واضح است که آموزش اخلاق و نوعی نظارت لازم است. چالش این است که روش دوم به گونه‌ای که مردم بیش از حد احتیاط نکنند و یا درگیر پرونده‌های قرمز نشوند، انجام شود. به همین دلایل دقیق، Booking.com از وضع قوانین بالا در مورد اینکه چه نوع آزمایشی می‌تواند انجام شود، طفره رفته است. در عوض، این کارکنان را برای این سوال ترغیب می‌کند که آیا یک آزمایش یا یک روش پیشنهادی به مشتریان کمک می‌کند یا به آنها آسیب می‌رساند.

این سازمان  بحث در مجامع داخلی آنلاین را که برای همه کارمندان آزاد است تشویق می‌کند. این بحث‌ها می‌تواند بسیار پر تحرک باشند و مواردی مانند استفاده از تکنیک‌ها برای ترغیب مشتری به انجام معامله را ارائه دهد (به عنوان مثال پیام‌هایی مانند “لطفاً اکنون رزرو کنید یا این رزرو را از دست ندهید” یا “فقط سه اتاق باقی مانده است”). ویسمنز توضیح داد: “من ترجیح می‌دهم جامعه ای داشته باشم که در حال اصلاح خود باشد.” برای این منظور، فرایند پردازش Booking.com همچنین شامل آموزش اصول اخلاقی است. لینکدین، یک سازمان دیگر با یک برنامه آزمایش بزرگ، رویکرد متفاوتی را در پیش می‌گیرد. این سازمان دستورالعمل‌های داخلی ایجاد کرده است که می‌گوید این سازمان “آزمایشی با هدف ارائه تجربه منفی اعضا، تغییر در روحیه یا احساسات اعضا یا نادیده گرفتن تنظیمات یا گزینه‌های موجود اعضا” را اجرا نخواهد کرد.

استقبال از یک مدل متفاوت رهبری سازمانی

با شرکت در آزمایش‌ها و به دنبال نتایج آنها، سازمان‌ها می‌توانند کارمندان را قادر سازند تا به تنهایی تصمیمات خوبی بگیرند و نوآوری و پیشرفت را تسریع کنند. اما اگر بیشتر تصمیمات به این روش اخذ شوند، فراتر از توسعه جهت استراتژیک سازمان و پرداختن به تصمیمات بزرگی مانند اینکه چه خریدهایی باید انجام شود، چه کاری برای رهبران ارشد باقی می‌ماند؟ حداقل چهار چیز وجود دارد:

یک چالش بزرگ تنظیم کنید که بتوان آن را به فرضیه‌های قابل آزمایش و معیارهای اصلی عملکرد تقسیم کرد

کارمندان باید ببینند که آزمایش آنها چگونه از یک هدف کلی استراتژیک پشتیبانی می‌کند. رهبران ارشد Booking.com کارمندان را به چالش می‌کشند تا بهترین تجربه آنلاین را در صنعت طراحی کنند. آنها ممکن است تصور کنند که یک تجربه برتر باعث ایجاد ترافیک بیشتر مشتری، که باعث جذب بیشتر تامین کنندگان به پلتفرم Booking.com می‌شود و به توسعه مشتری و فعالیت بیشتر کمک می‌کند. برای کشف راه‌های دستیابی به این هدف، کارمندان می‌توانند فرضیه‌ها و معیارهای مربوطه را ابداع کنند، به عنوان مثال، خط کشیدن زیر متن مهم، یا آسان‌تر یافت شدن اطلاعات مهم، نرخ تبدیل را افزایش می‌دهد و گزینه لغو “یک کلیک، بدون هزینه” نرخ بازگشت کاربر را بدون اینکه باعث کاهش رزرو هتل شود، افزایش می‌دهد.

از سیستم‌ها، منابع و طرح‌های سازمانی که امکان آزمایش در مقیاس بزرگ را فراهم می‌کنند، استفاده کنید

آزمایش علمی ‌هر ایده، به زیرساخت‌هایی نیاز دارد. رهبران ارشد باید توانایی آزمایش را کاملا در فرایند‌های سازمان ادغام کنند. انجام این کار مستلزم برقراری تعادل مناسب بین عدم تمرکز و تمرکزگرایی است. در گروه‌های متمرکز، متخصصان اختصاصی مانند توسعه دهندگان، طراحان رابط کاربری و تحلیل‌گران داده می‌توانند آزمایش‌هایی را برای کل سازمان انجام دهند و بر معرفی وضعیت روش‌ها و ابزارهای هنری تمرکز کنند.

اما اگر آزمایش فقط به گروه کوچکی از متخصصان محدود شود، افزایش آزمایش و تغییر فرهنگ یک سازمان دشوار خواهد بود. در آزمایش‌های متعارف، سازمان‌ها تیم‌های تخصصی را در واحدهای مختلف کسب و کار گسترش می‌دهند. در حالی که این روش آزمایش را به بخش‌های بیشتری از سازمان گسترش می‌دهد، اما می‌تواند مانع اشتراک دانش شود و منجر به اهداف متناقض و هماهنگی ضعیف بین متخصصان شود. برای مشارکت گسترده تر در سازمان، در ابتدا ممکن است نیاز به تمرکززدایی باشد، اما پس از آن، سازمان‌ها باید به بهبود توانایی‌های آزمایش خود روی آورند. این کاری است که Booking.com انجام داد. در ابتدا از تیم‌های پیرو برای گسترش آزمایش در سراسر سازمان استفاده کرد اما متوجه شد که آنها بیش از حد مشغول پشتیبانی از کاربران هستند تا بتوانند بر روی ایجاد توانایی‌های گسترده تمرکز کنند. برای رفع این مشکل و همسویی بهتر تیم‌ها، Booking.com اخیرا به یک مدل مرکز تعالی روی آورده است که از واحدهای کسب و کار پشتیبانی می‌کند، رویکرد سازمان را متناسب با آزمایش استاندارد می‌کند و از اتخاذ و پیروی از بهترین روش‌ها اطمینان حاصل می‌کند.

الگو باشید

رهبران باید طبق قوانین دیگران زندگی کنند و ایده‌های خود را تحت آزمایش قرار دهند. تنس به من گفت: “شما نمی‌توانید خودخواه باشید، با این تصور که همیشه از بقیه بهتر می‌دانید. اگر من، به عنوان مدیر عامل، به کسی بگویم این همان کاری است که من می‌خواهم انجام دهی، زیرا فکر می‌کنم برای سازمان ما مفید است، کارمندان به من نگاه می‌کنند و می‌گویند، خب، خوب است، ما صحت آن را آزمایش می‌کنیم. مدیران باید تواضع فکری از خود نشان دهند و از اعتراف، “نمی‌دانم” نترسند.” آنها باید به توصیه‌های فرانسیس بیکن، پدر روش علمی‌ توجه کنند: “اگر مردی با اطمینان شروع کند، در شک و تردید به پایان می‌رساند. اما اگر او راضی باشد که با تردید شروع کند، باید به یقین ختم شود.”

اما باید بدانید که کلمات به تنهایی تغییری در رفتار ایجاد نمی‌کنند

در نهایت، رهبری یک سازمان مبتنی بر آزمایش به معنای رهاکردن و توانمندسازی کارکنان برای انجام آزمایش‌های خود است، و‌ این به سادگی تحقق نمی‌یابد و نیاز به یک تلاش هماهنگ مانند IBM دارد.

در سال ۲۰۱۵، آزمایش یک فعالیت اصلی در IBM نبود. فناوری اطلاعات سازمان، اجرای آزمایش‌ را پیشنهاد داده بود، اما هزینه آنها زیاد بود، به واحدهای کسب و کار بازپرداخت می‌شد و باید یک روند سخت را دنبال می‌کرد. بخش آزمون فقط از یک متخصص تشکیل شده بود، که بسیاری از آزمایش‌های پیشنهادی را رد می‌کرد زیرا آنها را کاندیدای کافی برای آزمایش نمی‌دانست. در نتیجه، سازمان در آن سال فقط ۹۷ آزمایش انجام داد.

سپس، آری شینکین، مدیر تحلیل بازاریابی IBM در آن زمان، آزمایش‌های خود را آغاز کرد و با حمایت مدیر ارشد بازاریابی، به بیش از ۵۵۰۰ همکار در سراسر جهان اختیار عمل برای انجام آزمایش‌ داد. برای تشویق آنها به این کار، شینکین تعدادی از مراحل را انجام داد. وی ابزارهایی با کاربرد آسان نصب کرد، یک مرکز تعالی برای پشتیبانی ایجاد کرد، چارچوبی را برای انجام آزمایش‌های منظم معرفی کرد، برای همه آموزش ارائه داد و آزمایش‌های آنلاین را برای همه گروه‌های کسب و کار رایگان ساخت. وی همچنین یک “حمله آزمایشی” اولیه را انجام داد که طی آن واحدهای بازاریابی مجبور شدند در مدت ۳۰ روز ۳۰ آزمایش آنلاین را انجام دهند. پس از آن، او مسابقات فصلی را برای ابتکاری‌ترین یا مقیاس‌پذیرترین آزمایش‌ها برگزار کرد. وی همچنین از تکنیک‌های نیرومندتری استفاده کرد: IBM بخشی از بودجه واحدهای بازاریابی را به برنامه‌های آزمایش اختصاص داد.

به این ترتیب IBM موفق شد تعداد تجربه‌ها و آزمایش‌ها را بالاتر برده و مزیت آن، نوآوری بیشتر در سازمان می‌باشد. با آنچه که گفته شد باید مصادیق و روال‌های ایجاد فرهنگ تجربه و نوآوری را در سازمان یافته و آن‌ها را گسترش دهیم.