ارزیابی چارچوب OKR به‌عنوان ابزار پیاده‌سازی استراتژی؛ مطالعه موردی یک شرکت IT فنلاندی

این مقاله بر اساس یک پایان‌نامه دانشگاهی تهیه شده است.

دانشگاه Laurea University of Applied Sciences یکی از معتبرترین مؤسسات آموزش عالی در فنلاند است که تمرکز ویژه‌ای بر رشته‌های مدیریتی، نوآوری، کارآفرینی و علوم کاربردی دارد. این دانشگاه به دلیل رویکرد عملی و همکاری نزدیک با صنعت شناخته می‌شود و همواره تلاش می‌کند دانشجویان را برای مواجهه با چالش‌های واقعی کسب‌وکار آماده سازد. پایان‌نامه‌ای که در این مقاله بررسی شد توسط میلکا لهتو (Milka Lehto) نوشته شده است. او در برنامه کارشناسی‌ارشد «رهبری و مدیریت تحول» (Leading Transformational Change) تحصیل کرده و این تحقیق بخشی از پروژه نهایی دوره MBA او بوده است. ترکیب اعتبار علمی دانشگاه Laurea و تجربه حرفه‌ای نویسنده در حوزه فناوری اطلاعات، به این پایان‌نامه وزن و اعتبار مضاعفی بخشیده است و آن را به منبعی ارزشمند برای پژوهشگران و مدیرانی تبدیل کرده که به دنبال درک بهتر کاربرد چارچوب OKR در اجرای استراتژی هستند.

مقدمه

امروزه بسیاری از شرکت‌ها به این باور رسیده‌اند که داشتن بهترین استراتژی جهان هیچ تضمینی برای موفقیتشان نخواهد بود. اگر استراتژی نتواند از سطح کاغذ فراتر رود و در عمل به تغییرات واقعی منجر شود، همه تلاش‌ها بی‌ثمر می‌ماند. واقعیت این است که بخش بزرگی از استراتژی‌های تدوین‌شده هرگز اجرا نمی‌شوند یا در میانه راه متوقف می‌گردند. پژوهش‌های مختلف نشان داده‌اند که نرخ شکست در اجرای استراتژی بین سی تا هفتاد درصد در نوسان است. همین امر باعث شده است که موضوع اجرای استراتژی به مسئله‌ای کلیدی در مدیریت معاصر تبدیل شود.

پایان‌نامه‌ای که این مقاله بر اساس آن نوشته شده توسط میلکا لهتو در سال ۲۰۲۳ در دانشگاه Laurea فنلاند ارائه شده است. موضوع پژوهش بررسی میزان اثربخشی چارچوب «اهداف و نتایج کلیدی» یا همان OKR به‌عنوان ابزاری برای پیاده‌سازی استراتژی در یک شرکت فناوری اطلاعات فنلاندی است. این شرکت حدود چهارصد کارمند دارد و در پروژه‌های نرم‌افزاری برای بخش عمومی و خصوصی فعال است. مدیران آن تصمیم گرفتند برای حمایت از رشد پایدار و هم‌سویی کارکنان با اهداف کلان شرکت، چارچوب OKR را به کار بگیرند. پایان‌نامه لهتو تلاش دارد نشان دهد این ابزار تا چه حد توانسته است به اجرا و تحقق استراتژی سازمان کمک کند و چه عواملی در موفقیت یا ناکامی آن نقش داشته‌اند.

مبانی نظری و چارچوب مفهومی

درک اهمیت استراتژی و به‌ویژه اجرای آن نقطه آغاز این پژوهش است. استراتژی در دیدگاه مایکل پورتر به معنای انتخاب مسیر متفاوت و انجام کارهایی است که سازمان را از رقبا متمایز می‌سازد. اما داشتن استراتژی روشن و منسجم یک چیز است و به اجرا درآوردن آن چیزی دیگر. مشکل اصلی بسیاری از سازمان‌ها در همین فاصله میان طراحی و اجرا نهفته است. اجرای استراتژی مستلزم هماهنگی دقیق، مدیریت منابع، ایجاد انگیزه در کارکنان و مقابله با مقاومت‌های فرهنگی است.

چالش‌های اجرای استراتژی بسیارند. گاه مدیران تنها در برنامه‌ریزی مهارت دارند و در مرحله اجرا سردرگم می‌شوند. گاه فرهنگ‌سازمانی به‌گونه‌ای نیست که از تغییر و نوآوری حمایت کند. در برخی موارد، کارکنان نه استراتژی را درک می‌کنند و نه انگیزه‌ای برای پیگیری آن دارند. سیستم‌های پاداش و انگیزشی نیز همیشه با اهداف استراتژیک همسو نیستند و حتی ممکن است رفتارهای محافظه‌کارانه مانند پایین نگه‌داشتن عمدی اهداف برای اطمینان از دستیابی به آن‌ها را تشویق کنند. علاوه بر این، هرچه سازمان بزرگ‌تر می‌شود، پیچیدگی ارتباطات و هماهنگی‌ها بیشتر و اجرای استراتژی دشوارتر می‌گردد.

برای مواجهه با این چالش‌ها چارچوب‌ها و ابزارهای مختلفی معرفی شده‌اند. یکی از شناخته‌شده‌ترین آن‌ها کارت امتیازی متوازن یا Balanced Scorecard است که در دهه ۱۹۹۰ معرفی شد و بر چهار بعد مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد تأکید می‌کند. ابزار دیگر که تمرکز پایان‌نامه لهتو بر آن است، چارچوب OKR است که در سیلیکون‌ولی توسعه یافت و به‌ویژه پس از استفاده موفق گوگل شهرت جهانی پیدا کرد. در این چارچوب، سازمان اهدافی الهام‌بخش و کیفی تعیین می‌کند و برای هر هدف چند نتیجه کلیدی کمی و قابل سنجش تعریف می‌شود. ترکیب اهداف و نتایج کلیدی کمک می‌کند تا هم مسیر کلی روشن باشد و هم معیارهای عینی برای سنجش پیشرفت وجود داشته باشد.

روش تحقیق

پژوهش حاضر به صورت یک مطالعه موردی طراحی شده است. سازمان انتخاب‌شده یک شرکت فنلاندی فعال در حوزه فناوری اطلاعات بود که پیش‌تر روش‌های چابک یا Agile را در کار خود پیاده کرده بود. همین نزدیکی میان ارزش‌های Agile و منطق OKR دلیل مناسبی برای انتخاب این شرکت بود.

هدف اصلی تحقیق بررسی این بود که فرایند اجرای استراتژی با استفاده از OKR تا چه حد موفق بوده و چه عواملی در عملکرد تیم‌ها اثرگذار بوده است. برای پاسخ به این پرسش، لهتو ترکیبی از روش‌های کمی و کیفی را به کار گرفت. از یک سو داده‌های ثبت‌شده در سیستم دیجیتال ۴Straction مربوط به دو دوره زمانی، یعنی سه‌ماهه پایانی سال ۲۰۲۲ و سه‌ماهه نخست سال ۲۰۲۳، استخراج و تحلیل شدند. از سوی دیگر، شش مصاحبه نیمه‌ساختاریافته با رهبران تیم‌هایی که بهترین نتایج را کسب کرده بودند انجام شد. علاوه بر این، یادداشت‌های جلسات بازنگری تیم‌ها نیز به عنوان منبع داده‌های کیفی استفاده گردید.

برای حفظ حریم خصوصی، تمامی مصاحبه‌ها ضبط و پس از شصت روز حذف شدند. داده‌ها در قالب فایل‌های اکسل و تخته‌های دیجیتال برای کدگذاری و تحلیل استفاده شدند.

یافته‌های تحقیق

تحلیل داده‌های سه‌ماهه پایانی سال ۲۰۲۲ نشان داد که هدف اصلی در این دوره بیشتر آشنایی با چارچوب و تمرین عملی آن بود. از میان بیست‌وهفت تیم سازمان، بیست و پنج تیم موفق شدند OKR خود را تعریف و اجرا کنند و در مجموع ۱۴۶ نتیجه کلیدی به ثبت رسید. بااین‌حال بررسی دقیق‌تر نشان داد که بیشتر این نتایج کلیدی ماهیتی ساده و فعالیت‌محور داشتند، به این معنا که بیشتر بر انجام یک کار مشخص تمرکز داشتند تا ایجاد تغییر واقعی. برای نمونه، نوشتن یک پست وبلاگی یا برگزاری یک جلسه خاص به عنوان نتیجه کلیدی تعریف شده بود. اهداف ارزش‌محور که مستقیماً به خروجی‌های قابل‌اندازه‌گیری و تحول‌آفرین مربوط می‌شوند کمتر انتخاب شدند. جالب اینجاست که اهداف مرتبط با بهبود روحیه تیمی و افزایش خودگردانی بیشترین میزان موفقیت را داشتند، درحالی‌که اهداف بلندپروازانه‌تر مانند نوآوری یا رشد کمتر موردتوجه قرار گرفتند و نرخ موفقیت پایینی داشتند.

در سه‌ماهه نخست سال ۲۰۲۳ تعداد نتایج کلیدی کاهش یافت و کیفیت داده‌ها تا حدی بهبود پیدا کرد. بااین‌وجود، گرایش تیم‌ها به انتخاب اهداف ساده همچنان ادامه داشت. از مجموع ۶۱ نتیجه کلیدی این دوره تنها حدود بیست درصد ارزش‌محور بودند. موفق‌ترین اهداف باز هم به موضوعات فرهنگی و انگیزشی مرتبط می‌شدند.

مصاحبه با رهبران تیم‌های موفق نیز نکات جالبی را روشن ساخت. این رهبران معمولاً اهدافی شفاف‌تر و الهام‌بخش‌تر برای تیم‌های خود برمی‌گزیدند و توانسته بودند فرهنگ بازخورد و ارتباطات مؤثرتری ایجاد کنند. کارکنان محتوای کار خود را مهم‌ترین عامل انگیزشی می‌دانستند، هرچند به اهمیت پاداش مالی نیز اشاره شد. برخی از مدیران اذعان داشتند که کار با OKR در مقایسه با وظایف مشتری‌محور نوعی کار اضافی به نظر می‌رسید، هرچند در بلندمدت فواید آن قابل‌انکار نبود.

بحث و تحلیل

یافته‌های تحقیق نشان می‌دهد که تیم‌ها به‌طورکلی تمایل داشتند اهداف آسان‌تری انتخاب کنند. دلیل اصلی این گرایش در ترس از شکست و تمایل به دستیابی قطعی به اهداف نهفته بود. هنگامی که هیچ پاداش مستقیم یا جریمه مشخصی برای نتایج وجود ندارد، کارکنان انگیزه‌ای برای پذیرش ریسک اهداف بلندپروازانه نمی‌یابند. علاوه‌برآن، تازه بودن چارچوب OKR و نیاز به یادگیری بیشتر نیز در این انتخاب محافظه‌کارانه نقش داشت.

فرهنگ‌سازمانی شرکت به‌طورکلی مثبت بود و از اجرای استراتژی پشتیبانی می‌کرد. بااین‌حال مصاحبه‌ها نشان داد که شرکت به یک عامل تمایز استراتژیک نیاز دارد تا بتواند اهداف جسورانه‌تر و متمایزتری تعریف کند. انگیزه کارکنان بیش از هر چیز از محتوای کار نشئت می‌گرفت و همین موضوع اهمیت طراحی وظایف معنادار را دوچندان می‌کرد. البته پاداش مالی نیز همچنان جایگاه خود را داشت و نمی‌توانست نادیده گرفته شود.

در مجموع، OKR ابزاری ساده و قابل‌فهم است و به‌ویژه در سازمان‌های IT که با روش‌های چابک آشنایی دارند کارآمد جلوه می‌کند. اما خطر آن است که اگر تیم‌ها صرفاً اهداف سطحی انتخاب کنند، تغییر واقعی رخ ندهد؛ بنابراین سازمان باید آموزش و پشتیبانی بیشتری برای تدوین اهداف جاه‌طلبانه‌تر فراهم آورد.

پیشنهادها

بر اساس نتایج پژوهش، پیشنهاد می‌شود که تیم‌ها به انتخاب اهداف بلندپروازانه‌تر ترغیب شوند. نتایج کلیدی باید به تغییر منجر شوند نه صرفاً به تکمیل فعالیت‌ها. همچنین لازم است حمایت مدیریتی پیوسته و ملموسی از تیم‌ها صورت گیرد تا احساس نکنند در اجرای OKR تنها رها شده‌اند. توجه به انگیزه‌های فردی، ایجاد فرهنگ باز و شفاف و طراحی سیستم پاداش مناسب نیز از دیگر الزامات است. سازمان باید چرخه‌های OKR را منظم و پایدار نگاه دارد تا این چارچوب به بخشی جدایی‌ناپذیر از فرهنگ کاری تبدیل شود. در نهایت باید تأکید کرد که اهداف باید بر ارزش‌آفرینی واقعی برای مشتریان و سازمان تمرکز کنند، نه صرفاً بر خروجی‌های ساده و کم‌اثر.

محدودیت‌ها و مسیرهای آینده

این مطالعه محدودیت‌هایی داشت. نخست آنکه فقط در یک شرکت IT انجام شد و نتایج آن الزاماً به صنایع دیگر قابل‌تعمیم نیست. دوم آنکه داده‌ها تنها مربوط به دو دوره زمانی کوتاه بودند و امکان تحلیل بلندمدت وجود نداشت. سوم آنکه ارتباط مستقیم بین نتایج OKR و عملکرد مالی یا رشد سازمان به طور کامل سنجیده نشد. برای پژوهش‌های آینده توصیه می‌شود مطالعات طولانی‌مدت‌تر انجام شود، رابطه میان نتایج OKR و پیشرفت واقعی استراتژی کمی‌سازی گردد و مقایسه عملی میان OKR و ابزارهای دیگر مانند BSC صورت گیرد.

جمع‌بندی

این پژوهش نشان داد که چارچوب OKR می‌تواند ابزاری مفید برای پیاده‌سازی استراتژی در سازمان‌های فناوری اطلاعات باشد. سادگی و شباهت فرهنگی آن با روش‌های چابک از دلایل اصلی موفقیت آن است. بااین‌حال، موفقیت نهایی به عواملی مانند انتخاب اهداف جاه‌طلبانه، حمایت مدیریتی، توجه به انگیزه کارکنان و ایجاد فرهنگ مثبت وابسته است. اگر این شرایط فراهم شود، OKR قادر خواهد بود سازمان را از انتخاب اهداف سطحی فراتر برده و به‌سوی تغییرات استراتژیک واقعی سوق دهد.

مترجم و نویسنده:
رومینا اعتمادی