نحوه استفاده از مدل هلیکس برای سازماندهی و افزایش انعطاف‌پذیری

همانطور که محیط کسب و کار ما به هم پیوسته‌تر می‌شود، به این معناست که ما پیچیدگی را پذیرفته‌ایم. ما آن را از طریق ساختارهای ماتریسی پیچیده، که توسط همان ابزارهای مدیریتی که دهه‌هاست وجود داشته‌اند پشتیبانی می‌شوند، تکرار می‌کنیم.

این نمودارهای سلسله مراتبی با روابط گزارش‌دهی مستحکم و نقطه چین، برخلاف آنچه امروزه مورد نیاز است سازمان‌ها را پیچیده می‌کنند و کُند و انعطاف‌ناپذیر می‌شوند. علاوه بر این، کارمندان، خود را در حال گزارش دادن به چندین “رئیس” می‌بینند که وظایف روزانه را به یک مشکل تبدیل می‌کنند. رهبران اغلب سازماندهی مجدد می‌کنند تا نقاط درد «فرماندهی متمرکز و جریان‌یافته» در مقابل «سرعت و انعطاف‌پذیری با مالکیت غیرمتمرکز» را حل کنند و نقاط درد جدیدی ایجاد نمایند.

ما متقاعد شده‌ایم که یک مدل ساده وجود دارد که می‌تواند جایگزین ساختارهای ماتریسی شود. مدلی که برای پایداری و پویایی طراحی شده است و انطباق‌های کوچک و مداوم را در سازمان‌دهی مجدد کامل تشویق می‌کند. ما آن را مدل سازماندهی هلیکس یا مدل هلیکس (Helix Organization Model) می‌نامیم.

راز موفقیت این مدل در تفکیک تقسیم سنتی وظایف مدیریتی به دو خط موازی متمایز در پاسخگویی است که تقریباً از نظر قدرت و اختیار مساوی، اما اساساً متفاوت هستند.

وظایف رهبری افراد که معمولاً توسط یک مدیر انجام می‌شود، به دو مجموعه از وظایف که توسط دو مدیر مختلف انجام می‌شوند تقسیم می‌گردد. یکی با تعیین اولویت‌های کسب‌وکار، نظارت بر کار روزمره، ایجاد ارزش و کمک به ارائه یک تجربه کامل و رضایت‌بخش برای مشتری، بر ایجاد ارزش یا کاری که انجام می‌شود، تأکید می‌کند. دیگری با قابلیت‌ها یا نحوه انجام کار هماهنگ است. آن‌ها افراد و منابع را توسعه می‌دهند، استانداردهایی را برای کار تعیین می‌کنند و به تعالی عملکردی می‌پردازند.

هیچکدام مدیر اصلی یا ثانویه محسوب نمی‌شود. در عوض، مشابه ساختار «مارپیچ دوگانه» یک مولکول DNA، هر دو طرف در هم تنیده شده‌اند و نقش‌های اساسی در تیم‌های پیشرو دارند.

وقتی این مدل به درستی پیاده‌سازی شود، انعطاف‌پذیری زیادی ایجاد می‌کند، زیرا مالکیت مردم در محور قابلیت، جابجایی انعطاف‌پذیر افراد را در محور خلق ارزش امکان‌پذیر می‌سازد. از سوی دیگر با تقویت رهبری مدیر ارزش، سرعت بیشتری در کسب و کار را نیز فراهم می‌کند.

تام را در نظر بگیرید، یک مثال ترکیبی بر اساس ده‌ها مدیر که با آن‌ها کار کرده‌ایم. تام یک مدیر تحقیق و توسعه میان‌دوره در یک ساختار ماتریسی است، و در حالی که اولویت‌های او هر از گاهی تغییر می‌کند، رابطه‌اش با رئیس اصلی‌اش (رئیس تحقیق و توسعه) واضح هستند. رئیس به او می‌گوید اولویت‌های کلیدی چیست و چگونه باید کار را انجام دهد. با این حال، تام همچنین یک رئیس دیگر دارد: رهبر پروژه توسعه که خارج از سازمان مدیریت محصول روی آن کار می‌کند. تام تلاش می‌کند تا هر دو مدیر را راضی نگه دارد، تا عواقب اولویت دادن به یکی نسبت به دیگری را متحمل نشود. ابهامی که تام احساس می‌کند اغلب در بررسی پایان سال او منعکس می‌شود، زیرا هر دو رئیس در آن دخیل‌اند.

روش دیگر، مدل مارپیچ روابط مدیریتی را روشن می‌کند. در مورد تام، در حالی که او هنوز در برابر دو رهبر پاسخگو است، آن‌ها اهمیت یکسانی دارند و مسئولیت‌هایشان به وضوح تقسیم شده است. یکی (مدیر پروژه) مسئول مشاوره کارهای روزانه است، رئیس بخش تحقیق و توسعه (مدیر اصلی سابق) اطمینان حاصل می‌کند که تام از بهترین ابزارها و روش‌های تحقیق و توسعه استفاده می‌کند و قابلیت‌های مورد نیاز خود را در اختیار دارد. اما مدیر تام در کارهای روزمره دخالت نمی‌کند.

ذکر این نکته ضروری است که این ایده جدیدی نیست، اما تاکنون نامی از آن برده نشده است. بر اساس تجربه ما، این یک مدل پیشرفته برای بسیاری از سازمان‌ها است. ما برخی از الزامات حیاتی را می‌بینیم، به عنوان مثال یک روش جدید برای مدیریت در هر دو خط. مدیران ارزش باید این ایده را کنار بگذارند که تنها زمانی می‌توانند کسب و کار را مدیریت کنند که یک خط “محکم” با افرادی که مدیریت می‌کنند داشته باشند، و مدیران توانمندی نیز باید مداخله در تصمیمات روزانه را کنار بگذارند.

ساختار ماتریسی سنتی گذشته در حق سازمان‌های پیچیده امروزی عدالت را رعایت نمی‌کند. ما دریافتیم که مدل سازماندهی هلیکس  (که وظایف مدیریتی را به طور متفاوت به دو مسیر مدیریتی متمایز اما موازی تقسیم می‌کند) منجر به ایجاد انعطاف‌پذیری شده، می‌تواند نقش‌ها و مسئولیت‌ها را ساده‌سازی کند، فرآیندهای تصمیم‌گیری را آسان سازد، و کارکنان را توانمند کند تا بر فرصت‌های کسب و کار و توسعه شخصی تمرکز نمایند.

تاکنون مدل سازماندهی هلیکس را تعریف و مزایای آن را بررسی کردیم. اما یک سازمان که از مدل هلیکس استفاده می‌کند چگونه به نظر می‌رسد و چه مزایایی دارد؟

تجربیات یک شرکت مشاوره مستقر در ایالات متحده را در نظر بگیرید. این سازمان را با فرآیندهای ناکارآمد، لایه‌های مدیریتی بسیار زیاد و رشد راکد دست و پنجه نرم می‌کند. کارمندان مشغول کار روی برنامه‌هایی بودند که بالاترین اولویت را در سازمان نداشتند، اما انعطاف‌پذیری لازم برای انتقال آن‌ها به سمت برنامه‌های حیاتی‌تر وجود نداشت. اگرچه شرکت خیلی بزرگ نبود، تقریباً هشت لایه مدیریتی بین مدیرعامل و کارمندان خط مقدم وجود داشت که مستقیماً از مشتریان پشتیبانی می‌کردند. در نتیجه، شرکت رشدی راکد و حتی اندکی منفی در زمانی که فرصت‌ها در حال گسترش بودند و همچنین افزایش ناامیدی کارکنان را تجربه کرد.

رهبران این شرکت خواهان روشی اساساً متفاوت برای سازماندهی جهت دستیابی بهتر به اهداف خود بودند. به طور خلاصه، آن‌ها به دنبال یک مدل عملیاتی نوآورانه بودند که آن‌ها را قادر سازد به سرعت در پاسخ به تغییرات خارجی و نیازهای در حال تحول مشتری حرکت کنند و در عین حال اولویت‌ها و منابع خود را به صورت پویا تغییر دهند.

این شرکت یک مدل سازماندهی هلیکس را پیاده‌سازی نموده و “خطوط خدمات” عملکردی (محور قابلیت) را ایجاد کرد که با موضوعات عملکردی اصلی که در آن به مشتریان خدمت می‌کردند (مانند سازمان، عملیات، تدارکات) همسو بود و سپس به افراد در مورد موضوعات مرتبط آموزش داد تا بتوانند به صورت پویا در تعاملات مشتری مربوطه مستقر شوند. محور دیگر سازمان، محور اصلی “ارزش‌آفرینی” بود، جایی که شرکت در برابر مناطق بازار (به عنوان مثال، خوشه‌های عمده مشتریان) خود را سازماندهی می‌کرد. بر اساس این تغییرات، شرکت مشاور توانست به طور قابل توجهی لایه‌های مدیریتی خود را (از ۹ به ۵) یکپارچه کند، دامنه کنترل را برای بخش‌های خاصی از سازمان افزایش دهد و همکاری را در سیلوهای سازمانی بهبود بخشد. مهم‌تر از همه، این شرکت به طور قابل توجهی درآمد خود را در سال بعد افزایش داد و توانست نیروی کار خود را برای خدمات‌رسانی به مشتریان بیشتر گسترش دهد.

در مثالی دیگر، یک شرکت چندملیتی بزرگ کالاهای مصرفی، رشد آهسته و ناتوانی در همگام شدن با سرعت صنعت را تجربه می‌کرد و سهم بازار را به برندهای کوچک و محلی از دست می‌داد. فرآیندهای کند و جلسات متعدد همسویی منجر به کاهش تمرکز بر فعالیت‌های اصلی و ایده‌های محصول جدید شد. این شرکت تشخیص داد که تیم بازاریابی آن به سازماندهی مجدد نیاز دارد تا بتواند به راه‌اندازی سریع‌تر محصول، استفاده کارآمدتر از منابع و ارائه قابلیت‌های جدید برای تشویق تعامل دست یابد.

از طریق یک مدل سازماندهی هلیکس، این شرکت کالاهای مصرفی چندملیتی گروه‌هایی را در بازاریابی و مدیریت برند به‌عنوان گروه‌های چندتخصصه، گروه‌های مهارت («محور قابلیت») تجربه عملکردی، و تیم‌های «اجرا» برای کارهای تکراری و فردی ایجاد کرد. علاوه بر این، شرکت تمرکز مدیریت عملکرد را بر گروه‌های مهارتی خود گذاشت و مکانیسم‌های کارکنان را پیاده‌سازی کرد تا امکان جابه‌جایی انعطاف‌پذیر منابع مناسب را فراهم کند.

در نهایت، این سازمان توانست زمان عرضه خود را به نصف کاهش داده و تعداد محصولات جدید توسعه‌یافته را تقریباً ۲۰ درصد افزایش دهد. زمان مورد نیاز برای توسعه کمپین را از شش ماه به یک ماه کاهش داد. اسپرینت‌ها به شرکت کمک کردند تا تخصیص منابع به برندهای کوچک‌تر را بهبود بخشد و همچنین وظایفی که ارزش افزوده به دنبال نداشت تا ۳۰ درصد کاهش داد.

مدل سازماندهی هلیکس، وظایف رهبری افراد را از رهبری کسب و کار روزمره جدا نموده و به سازمان‌ها کمک می‌کند تا تعادل بهتری را با کاهش پیچیدگی و افزایش انعطاف‌پذیری ایجاد نمایند، تصمیم‌گیری سریع‌تر را تشویق می‌کند و کارکنان را برای عمل کردن توانمند می‌سازد.

برای موفقیت این مدل، تغییراتی فراتر از ساختار باید ایجاد شود. توصیه‌های زیر کمک می‌کنند تا اطمینان حاصل شود که سازمان برای موفقیت آماده است:

برنامه‌ریزی منابع را شفاف، انعطاف‌پذیر و متمرکز بر ارزش کنید

بزرگ‌ترین مزیت مدل سازماندهی هلیکس، انعطاف‌پذیری است که افراد را می‌توان بین مناطق ارزش‌آفرین جابه جا کرد که در آن سازمان بیشترین بازده سرمایه‌گذاری را مشاهده می‌کند. برای امکان‌پذیر کردن این کار، سازمان‌ها این فرآیند را به یک فرآیند تنظیم اولویت‌های فصلی متصل می‌کنند (به عنوان مثال همانطور که در بسیاری از سازمان‌های چابک مشاهده می‌کنیم، بررسی فصلی کسب‌وکار یا “QBR”). هنگامی که اولویت‌های فصلی در سراسر حوزه‌های ایجاد ارزش تعریف می‌شوند، می‌توان پیامدهایی را بر جابجایی منابع استخراج کرد. سپس، رهبران ارزش‌آفرینی به رهبران قابلیت، زمان کافی برای تطبیق عرضه با تقاضا برای مهارت‌ها و نقش‌ها می‌دهند.

یک شرکت کالاهای مصرفی پیشرو که به دلیل تصمیم‌گیری کندتر در مقایسه با همتایان خود برای رقابت در بازار دست و پنجه نرم می‌کرد، با اجرای مدل سازماندهی هلیکس، زمان ورود به بازار را کاهش داد. این سازمان تخصیص منابع را به عنوان یکی از اولویت‌های اصلی خود در بررسی فصلی کسب‌وکار در بالاترین سطح برای بهبود تمرکز خود بر ارزش اختصاص داد.

یک بازار استعداد ایجاد کنید

هر زمان که در فرآیند تخصیص منابع در مورد تغییر منابع تصمیم‌گیری می‌شود، یک بازار استعداد شفاف مورد نیاز است تا افراد مناسب را در زمان مناسب به موضوع مناسب بگمارد. این امر مستلزم آن است که رهبران درک دقیقی از منابع انسانی موجود داشته باشند. شرکت‌هایی که این کار را به خوبی انجام می‌دهند، بازار دیجیتالی دارند که عرضه و تقاضا در آن فهرست شده است و پروفایل افراد شفاف است. در سازمان‌های بزرگ‌تر، پروفایل‌های منابع انسانی جدیدی به نام «کارکنان» را نیز می‌یابیم که از تطابق عرضه و تقاضا پشتیبانی نموده و با تضادهای بالقوه بین حوزه‌های ایجاد ارزش مقابله می‌کند.

از رهبرانی که طرز فکر و فرهنگ سازمانی خود را تغییر می‌دهند، حمایت کنید

هر دو نوع رهبر باید ذهنیت «ما به جای من» را در پیش گیرند. رهبران ارزش‌آفرین باید بپذیرند که مدیریت کسب و کار روزانه می‌تواند بدون خط سنتی افراد مستحکم “رسمی” کار کند و باید یاد بگیرند که چگونه در این مدل با استفاده از روش‌های دیگر برای همسو کردن افراد برای دستیابی به هدف مشترک عمل کنند. این مدل همچنین به فرهنگ اعتماد، مشارکت و همکاری قوی‌تر نیاز دارد تا منابع و الزامات کسب‌وکار را به بهترین نحو هماهنگ کند.

یک شرکت خودروسازی تصمیم گرفت که مدیران قابلیت (مثلاً رئیس تحقیق و توسعه، رئیس بازاریابی) را از جلسات Stage Gate خارج کند. در نتیجه، اعضای تیم پروژه برای تصمیم‌گیری واقعی در مورد فرآیند احساس قدرت بیشتری کردند و جلسات بسیار سریع‌تر و متمرکزتر شدند.

مدیریت عملکرد را در بین دو نقش متعادل کنید

در یک ساختار مارپیچ، دو رهبر باید همسو و مایل به شرکت در بررسی عملکرد کارکنان باشند. این فرآیندها (و استخدام و اخراج افراد) باید بازخورد هر دو را در بر گیرند. این معمولاً توسط مدیر قابلیت هدایت می‌شود و بازخورد را از همه افرادی که با کارمند کار می‌کردند جمع‌آوری می‌کند.

جمع‌بندی

در پیش گرفتن مدل سازماندهی هلیکس آسان نیست. همانطور که در بالا ذکر شد، این فرآیند مستلزم تغییرات قابل توجهی در نحوه عملکرد یک سازمان و نحوه مدیریت رهبران است که به نوبه خود خواستار کنار گذاشتن کنترل و داشتن مقدار سالمی از فروتنی هستند. با این حال، زمانی که مدل هلیکس به درستی اجرا شود، انعطاف لازم برای موفقیت در بازار امروز را به سازمان‌ها ارائه می‌دهد.