تعریف تازه‌ای از «استراتژی»، براساس نظر اساتید هاروارد

اگر آنچه که پیتر دراکر در اواخر دهه ۵۰ و اوایل دهه ۶۰ درباره استراتژی و رقابت گفت را خوانده باشید، باید بدانید که او تنها راجع به یک چیز سخن گفت: رقابت از نظر قیمتی. او به شدت تنها بود- به همین دلیل اقتصاددان های زیادی به فکر رقابت افتادند.

زمانی که از مایکل پورتر در سال ۱۹۷۹ سوال شد، او ۵ نیروی رقابتی را جزیی از «چگونگی شکل دهی استراتژی توسط نیروهای رقابتی» دانست. او زمانی که من درباره ریشه ی این ۵ چارچوب از او سوال کردم، در طول دوره آپدیت کردن این نیروها بود، و به من توضیحی ارائه داد «رقابت قیمتی تنها چیزی نیست که باید به آن اهمیت داد»

لذا علاوه بر اینکه درباره رقابت قیمتی در میان رقبای صنعتی اظهار عصبانیت کرده بود و بحثی را راجع به آن راه انداخته بود، بیان کرد که میزان رقابت در یک صنعت (میزانی که در آن شرکت کنندگان آزادند که قیمت هایی که توسط خودشان تعیین شده است را اعلان کنند) به قدرت خرید خریداران و تامین کنندگان و هم چنین به میزان تهدید برای محصولات جایگزین و ورودی های جدید بستگی دارد. زمانی که این نیروها ضعیف باشند -همانند نیروهای موجود در نرم افزارها- بیشتر شرکت ها سود می برند. و زمانی که این نیروها قوی باشند – همانند خطوط هوایی و صنایع هتلداری- هیچ شرکتی نمی تواند بازده سرمایه گذاری خود را دوباره به دست آورد. استراتژی، میزان تلاش شرکت شما در بهترین موقعیتش می باشد، که نه تنها به فشارهای قیمت گذاری از جانب رقبا مرتبط است بلکه به تمام محیط های رقابتی شما نیز مرتبط می باشد.

برای خیلی ها استراتژی آخرین کلمه ای بود که به آن اهمیت می دادند. اما اخیرا در مارس ۲۰۱۵، ربکا هومکز و دان چارلز سول گفتند که «چرا اجرای استراتژی مسئله ای است که دیگر حل شده- و اینکه با آن باید چه کرد»:«به دلیل کار ریشه ای پورتر در دهه ۱۹۸۰، ما تعریف واضح و گسترده ای از استراتژی داریم».

اما آنچه آن ها گفتند آنچنان صحیح نبود.

تا نوامبر سال ۱۹۹۶، افکار پورتر درباره تعریف استراتژی به چاپ نرسید، بدین معنی که او با وجود صرف ۱۷ سال تلاش در این زمینه و دادن مقاله برای این ۵ نیروی بنیادی، هنوز احساس می کرد که باید صورت سوال را به گونه ای واضح تر مطرح کند.

در «استراتژی چیست» پورتر در مقابل دیدگاه های متعدد گروه ها مناظره می کند؛ چه دیدگاه های جدید و چه ایده های قدیمی که در این سال ها به میان آمده بودند. او با دیدگاه هایی مبنی بر تعریف استراتژی به صورت ذیل مخالفت کرد:

• استراتژی نوعی جست و جوی یک موقعیت ایده آل رقابتی در صنعت است (همانند مقلدان دات-کام که همین کار را به هنگامی که او مشغول نوشتن بود انجام می دادند).
• استراتژی نوعی معیار سنجش و سازش با بهترین عملکردهاست (یک مرجع پنهان برای هرکسی که آن را به عنوان کیسه بکس خود قرار داده است)
• استراتژی نوعی برونسپاری پشتکارانه و شراکت پذیری برای بهبود بازده است (شاید این اشاره ای به «ریشه های استراتژی» داشته باشد که در سال ۱۹۸۹ توسط پدر مشاوره ی استراتژی و موسس BCG به نام بروس هندرسون به چاپ رسید)
• استراتژی نوعی تمرکز بر عوامل کلیدی موفقیت، منابع بحرانی و صلاحیت های اصلی است (شاید به مقاله پراهالد و گری هلمز در سال ۱۹۹۰، به نام «صلاحیت اصلی سازمان» اشاره داشته باشد).
• استراتژی نوعی واکنش سریع به تغییراتِ در حال تکامل بازار و هم چنین رقابت است (شاید اشاره به مقاله ریتا مک گارث و ایان مک میلان در سال ۱۹۹۰ اشاره داشته باشد که این مقاله درباره استراتژی مبتکر نوشته شد و نام آن «برنامه ریزی مبتنی بر اکتشاف» بود).

تمام استراتژی ها برای پرتر در سطحی بنیادی در قالب دو مطلب خلاصه می شدند: هرکاری که بقیه انجام دادند همان کار را بکن (اما پول کمتری برای آن خرج کن) و یا کاری را بکن که هیچ کس نکرده است. با این که این دو رویکرد موفقیت آمیز عمل کردند، اما زیاد از نظر او معادل اقتصادی نداشتند. رقابت بر اساس انجام هرآنچه که بقیه انجام دادند به معنای رقابت بر اساس قیمت است (به معنی کارآمدتر بودن نسبت به دیگر رقبا). اما این رویکرد تنها اوضاع را بهم می ریزد و سودآوری در کل صنعت را کاهش می دهد.

اما شما می توانید با ایجاد مجموعه اقداماتی هوشمندانه، و ترجیحا پیچیده و وابسته، موقعیتی پایدار را بر اساس مزیت  های منحصر به فردی که ایجاد کرده اید، برای نظارت بر اعمال و سودآوری در نظر بگیرید (که بعضی از متفکران آن را زنجیره ارزش و یا مدل کسب و کاری می نامند). دیدن این فرصت ها در صنعت خطوط هوایی که در آن خطوط هوایی برای بهترین بودن با هم رقابت می کنند، کار راحتی است، پرتر نیز این رقابت آن ها را نوعی مجادله برای انجام عملی با هزینه کمتر می داند، اما جنوب غرب، در میان چندین خطوط هوایی، کسب و کار سودآوری را با یک رویکرد کاملا متفاوت پیش گرفته است، و توانسته است به کمک مجموعه ای از اقدامات وابسته، هدف خود را بر روی مشتریانی متفاوت (کسانی که شاید تنها رانندگی کنند) بگذارد، و لذا به موجب آن کل بازار را توسعه دهد.

خواندن سنجشی از نیروهای بیان شده در «استراتژی چیست؟» یک الزام برای تمام استراتژی هاست. اما مطالب بیان شده در آن کاملا متفاوتند. شاید کسی بتواند جهان کلی ایده های استراتژیکی را به دسته هایی تقسیم کند که بر موارد ذیل تمرکز می کنند:

• انجام کاری جدید
• متکی بودن بر آنچه در حال انجام آن هستید
• واکنشی فرصت طلبانه به احتمالات ظهوریافته

در کمپ انجام کاری جدید، به کارهای چان کیم و رنه موبورگن در زمینه یافت و ایجاد بازارهای جدیدی که رقابت در آن ها جریان ندارد بر می خورید، که برای بار اول در سال ۱۹۹۹ به نام «ایجاد فضای جدید بازاری» به فرم مقاله درآمد و سپس بعدها در سال ۲۰۰۴ به «استراتژی اقیانوس آبی» اصلاح شد، این مشابه با کار ریشه ای آلوین روث در سال ۲۰۰۷ به نام «هنر طراحی بازارها» و کار کلی کریستنسن، هننیگ کاگرمن و مارک جوناس به نام «بازسازی مدل کسب و کاری تان» می باشد. لذا استراتژی های دگرگون یافته ای بر طبق لحاظ مجدد زنجیره ارزشی صنعت و یا شرکتتان ایجاد می شوند. این کشف ها نه تنها شامل کار اعظمی است که توسط پرتر انجام شده است بلکه کارهای ایان مک میلان و ریتا مک گارث را به نام « کشف دیدگاه های جدیدی از تمایز» را شامل می شود.

در کمپِ تکیه بر آن چه که هم اکنون در حال انجام آن هستید، کارهای «کشف کسب و کار اصلی بعدی» از مشاوری بین به نام کریس زوک و «پیشرفت خارج از هسته» (در باره حرکت هایی مجاور) از زوک و جیکمز آلن، و هم چنین کار کلاسیک «رقابت در منابع» از دیوید کولیس و یسنتیا مونت گومری دیده می شوند. هم چنین در این بخش، هزاران مقاله درباره واکنش های رقابتی وجود دارد، که شامل کاره راب لاچنائور و جرج استاک به نام «رقابت شدید و بی رحمانه: ۵ استراتژی کشنده برای شکست دادن رقابت» و «غافلگیری: استراتژی هایی برای گول زدن رقابت»می شود. در این جا نیز مقاله هایی درباره چگونگی دفاع از خودتان دربرابر خرابکاری ها یافت می شود همانند کار ریچارد داونی به نام «سلطنت اعتصاب می کند: استراتژی های ضد انقلابی برای رهبران صنعت» و «اختلال در زندگی» که در آن مکلی کریستنسن و ماکس وسل راهی سیستماتیک را برای تعیین زمانی که باید کسب و کارتان را تسلیم یک عامل مخرب کنید، مورد بررسی قرر دادند.

وسوسه برانگیز است که فکر کنید سومین کمپ – واکنشی فرصت طلبانه به احتمالات ظهوریافته-  نشان دهنده غالب ترین طرز تفکر اخیر است. اما در واقع کار مک میلان و مک گارث بر روی برنامه ریزی مبتنی بر اکتشاف، ۲۰ سال پیش معرفی شد و این کمپ شامل دیگر انعطاف پذیری های کلاسیک همانند قطعات استراتژی می باشد که تاریخشان به دهه ۱۹۹۰ بازمی گردد از جمله، کار تیم لوئرمن به نام «استراتژی به عنوان یک گزینه سودآوری واقعی» و کار دیوید یوفی و مایکل کوزومانو به نام «استراتژی جودو» و کار مایکل منکینز و ریجاد استیل به نام «دست از نقشه کشیدن بردارید: شروع به تصمیم گیری کنید» که موضوع چرخه های برنامه ریزی های مداوم استراتژیکی را ایجاد کرد. و در نهایت این کمپ شامل رویکردهای متعددی برای اداره شرکتها مشابه به استارت آپها می شود همانند کار استیون بلنکز به نام «چرا استارت آپ های ناب همه  چیز را تغییر می دهند».

به ایده های غنی در این سه کمپ نگاهی بیاندازید، دشوار است که با استراتژی ای موافقت کرد  که در انتخاب بین دو مورد ذیل خلاصه می شود: «کاری را به صورت اورجینال انجام دهید که کسی نتواند کپی برداری کند» و «تا سرحد مرگ برای رسیدن به سودآوری بجنگید». با در نظر گرفتن تمام این گونه ها و پیچیدگی ها، این پیکره ی کاری نشان می دهد که رقابت هیچ خطری را به دنبال ندارد بلکه تنها فرصت های گسترده ای را به میان می آورد – در مواجه با تکنولوژی هایی به سرعت تغییر پذیر، جهانی شده و سرعت تغییراتی بی وقفه. لذا بی نهایت راه  هوشمندانه وجود دارد که می توان از آن ها کسب درآمد کرد و رقابت را شکست داد و با دست نامرئی آدام اسمیت نهادهای بهره ور و سودآور را تشویق کرد.