به‌روش‌ها در پیاده‌سازی چارچوب‌های فرایندی: گزارش APQC 2025

در بهار سال ۲۰۲۵، مؤسسه‌ APQC بار دیگر یکی از نظرسنجی‌های دو سالانهٔ خود را دربارهٔ «بهترین شیوه‌ها در به‌کارگیری چارچوب‌های فرایندی» برگزار کرد. این نظرسنجی که از ۳۸۱ پاسخ‌دهندهٔ معتبر در سراسر جهان جمع‌آوری شده، به‌نوعی آینه‌ای از وضعیت مدیریت فرایندهای کسب‌وکار در مقیاس جهانی به شمار می‌آید. هدف از این مطالعه، روشن ساختن این پرسش بود که سازمان‌ها چگونه از چارچوب‌های فرایند استفاده می‌کنند، چه کاربردهایی برای آن می‌یابند، چگونه آن را پیاده‌سازی می‌کنند و در مسیر این پیاده‌سازی چه مزایا و چالش‌هایی را تجربه می‌کنند.

گزارش حاضر با عنوان Best Practices in Applying Process Frameworks  نه‌تنها یک مرور توصیفی از داده‌هاست، بلکه تحلیلی است بر روندهایی که در طول سال‌های اخیر شکل‌گرفته‌اند. APQC در این مطالعه داده‌ها را با دوره‌های قبل (۲۰۱۹، ۲۰۲۱، ۲۰۲۳) نیز مقایسه کرده و نشان داده است که بلوغ سازمان‌ها در استفاده از چارچوب‌های فرایندی چه تغییراتی را پشت سر گذاشته است. این مقایسه‌ها به ما اجازه می‌دهد روندها را به‌جای نتایج مقطعی ببینیم، و این همان چیزی است که برای مدیران و مشاوران حوزهٔ فرایند ارزشمند است.

مقدمه

وقتی در بهار ۲۰۲۵ گزارش جدید APQC منتشر شد، خیلی‌ها منتظر بودند ببینند جهان مدیریت فرایند چه تغییری کرده است. این گزارش مثل یک آینهٔ بزرگ است که به ما نشان می‌دهد سازمان‌ها در سراسر جهان چه‌قدر جدی به مدیریت فرایند نگاه می‌کنند و چطور از ابزارهایی مثل چارچوب‌های فرایندی برای سروسامان دادن به کارشان استفاده می‌کنند.

این نظرسنجی هر دو سال یک‌بار برگزار می‌شود. یعنی ما یک سری عکس‌های لحظه‌ای نداریم، بلکه مجموعه‌ای از فیلم‌های کوتاه داریم که کنار هم یک روایت بلند از تغییرات جهانی را ساخته‌اند. از ۲۰۱۹ تا امروز، هر دوره داده‌های جدیدی به تصویر اضافه شده و الان در ۲۰۲۵ می‌توانیم روندها را با وضوح بیشتری ببینیم.

فصل اول: استفاده از چارچوب‌های فرایند – چرا سازمان‌ها سراغشان می‌روند؟

بیایید از یک پرسش ساده شروع کنیم: چرا اصلاً باید یک سازمان چارچوب فرایند داشته باشد؟ چرا کافی نیست که هر واحد کاری خودش مسیرش را برود و همه کارها جمع شود؟

پاسخ این است: وقتی سازمان بزرگ می‌شود، وقتی فرایندها پیچیده می‌شوند، وقتی هر واحد زبان خودش را دارد، یک زبان مشترک لازم است. چارچوب‌های فرایندی همین نقش را بازی می‌کنند.

طبق یافته‌های این گزارش، سه‌چهارم سازمان‌ها (۷۵%) دست‌کم از یک چارچوب استفاده می‌کنند. این رقم نشان می‌دهد که چارچوب‌ها دیگر یک موضوع لوکس یا «مد روز» نیستند بلکه به جریان اصلی مدیریت تبدیل شده‌اند. تنها یک‌چهارم سازمان‌ها هستند که هنوز بی چارچوب حرکت می‌کنند، و همان‌طور که در بخش‌های بعد خواهیم دید، این گروه هم معمولاً یا مدیریت فرایند رسمی ندارند یا از حمایت مدیران ارشد بی‌بهره‌اند.

از میان انواع چارچوب‌ها، PCF (Process Classification Framework) یا همان چارچوب طبقه‌بندی فرایند APQC، محبوب‌ترین است. بیش از نیمی از سازمان‌ها آن را انتخاب کرده‌اند. چرا؟ چون PCF یک نقشهٔ جامع و شناخته‌شده است که هم سطح بالا را پوشش می‌دهد (مثلاً دسته‌های کلی مثل «مدیریت منابع انسانی» یا «مدیریت مشتریان») و هم جزئیات ریز را  (فعالیت‌ها، وظایف و حتی KPIها). این ترکیب، آن را برای هم مبتدی‌ها و هم حرفه‌ای‌ها جذاب می‌کند.

بعد از PCF، خیلی از سازمان‌ها چارچوب‌های سفارشی ساخته‌اند. یعنی چارچوب موجودی را برداشته‌اند و آن را با نیازهای خاص خودشان تغییر داده‌اند. برای مثال، یک بانک ممکن است ساختار PCF را به عنوان پایه بگیرد؛ ولی دسته‌هایی مخصوص خدمات مالی خودش اضافه کند.

چارچوب‌های دیگر هم طرفداران خاص خود را دارند. مثلا ITIL  بیشتر در دنیای فناوری اطلاعات کاربرد دارد و برای مدیریت خدمات IT استاندارد است. SCOR مخصوص زنجیرهٔ تأمین است و شرکت‌های تولیدی و لجستیکی سراغش می‌روند. چارچوب‌هایی مثل VRM یا eTOM بسیار تخصصی‌تر هستند و معمولاً فقط در صنایع مخابرات یا مدیریت ارزش دیده می‌شوند.

اما معیار انتخاب چه بوده است؟ پاسخ‌دهندگان گفته‌اند سه چیز برایشان مهم است:
یک، چارچوب باید همهٔ فرایندهای مرتبط با صنعتشان را پوشش بدهد.
دو، باید جزئیات کافی داشته باشد. چارچوب خیلی کلی مثل نقشه‌ای است که فقط قاره‌ها را نشان می‌دهد؛ این به درد رانندگی در یک شهر نمی‌خورد.
سه، باید اطلاعات جانبی مثل KPIها یا تعاریف استاندارد داشته باشد. چون بدون شاخص نمی‌توان فهمید یک فرایند خوب کار می‌کند یا نه.

جالب اینجاست که بیشتر سازمان‌ها چارچوبشان را هنوز در قالب فایل‌های ساده نگهداری می‌کنند. تصور کنید یک فایل اکسل که صدها ردیف دارد و اسم فرایندها در آن نوشته شده است. این فایل در بهترین حالت روی SharePoint یا یک فضای ابری گذاشته شده تا همه به آن دسترسی داشته باشند. تنها تعداد کمی سازمان توانسته‌اند چارچوب را به سیستم‌های ERP یا ابزارهای مدل‌سازی فرایند وصل کنندو این به معنای آن است که هنوز راه زیادی باقی‌ مانده تا چارچوب‌ها به بخشی زنده از سیستم‌های روزمره تبدیل شوند.

فصل دوم: کاربردهای چارچوب – چارچوب‌ها در عمل چه کار می‌کنند؟

گزارش نشان می‌دهد که چارچوب‌ها بیشتر در اوایل مسیر فرایندی به کار گرفته می‌شوند. یعنی وقتی سازمان تازه می‌خواهد بفهمد چه فرایندهایی دارد و چطور باید آن‌ها را بچیند.

اولین کاربرد بزرگ، کشف فرایند است. حدود ۶۰ درصد سازمان‌ها چارچوب را برای مستندسازی و شناسایی فرایندهایشان استفاده می‌کنند. مثلاً یک شرکت تازه تصمیم گرفته فرایندهای فروشش را نقشه‌برداری کند. چارچوب به او کمک می‌کند بداند از «جذب مشتری» تا «پیگیری پس از فروش» چه گام‌هایی باید باشد. بدون چارچوب، هر واحد ممکن است تعریف خودش را داشته باشد و در نهایت یک نقشهٔ ناهماهنگ به دست بیاید.

کاربرد دوم، بهبود عملکرد است. اینجا چارچوب تبدیل می‌شود به یک متر استاندارد. وقتی همهٔ واحدها یک زبان مشترک دارند، می‌شود مقایسه کرد. مثلاً شعبه‌ اروپا با شعبهٔ آسیا، یا تیم خدمات با تیم فروش. داده‌های گزارش نشان می‌دهد دو سوم سازمان‌ها از چارچوب دقیقاً برای همین هدف استفاده می‌کنند: شناسایی KPI ها، مدیریت پروژه‌های بهبود و جلوگیری از دوباره‌کاری.

کاربرد سوم، پیاده‌سازی فناوری است. شاید عجیب باشد، ولی چارچوب‌ها در پروژه‌های ERP یا اتوماسیون نقشی حیاتی دارند. وقتی قرار است یک ERP مثل SAP یا Oracle پیاده شود، باید دقیقاً بدانیم «کدام فرایندها» را می‌خواهیم دیجیتالی کنیم. چارچوب در اینجا مثل یک کتابخانهٔ فرایند عمل می‌کند. گزارش می‌گوید حدود نیمی از سازمان‌ها در پروژه‌های فناوری از چارچوب استفاده کرده‌اند.

کاربرد چهارم، الگوبرداری (Benchmarking) است. تصور کن می‌خواهی عملکرد خدمات مشتریانت را با یک رقیب مقایسه کنی. اگر هرکدام فرایندها را با نام‌ها و تعاریف متفاوتی بشناسید، مقایسه غیرممکن می‌شود. چارچوب‌ها زبان مشترک می‌سازند و این امکان را می‌دهند که داده‌ها کنار هم قرار بگیرند.

یک کاربرد دیگر هم مدیریت محتوا است. بسیاری از سازمان‌ها انبوهی از اسناد و دستورالعمل دارند. چارچوب‌ها به‌عنوان یک طبقه‌بندی عمل می‌کنند تا همهٔ این اسناد جای مشخصی داشته باشند و تکرار نشوند.

به طور خلاصه، چارچوب‌ها در عمل سه نقش اصلی دارند: کمک به شناخت (کشف)، کمک به بهبود (اندازه‌گیری و مقایسه)، و کمک به تغییر (پیاده‌سازی فناوری).

فصل سوم: پیاده‌سازی چارچوب – سفر پرچالش

تا اینجا گفتیم چارچوب‌ها چه هستند و به چه درد می‌خورند. اما پیاده‌سازی‌شان در عمل چطور انجام می‌شود؟

گزارش نشان می‌دهد مالکیت چارچوب معمولاً با دفتر مدیریت فرایند یا یک مدیر داخلی است. البته بعضی جاها هم هر واحد مستقل عمل می‌کند یا کمیته‌ای مرکزی مسئولیت را بر عهده دارد. این تنوع نشان می‌دهد هنوز مدل یکپارچه‌ای وجود ندارد.

وقتی نوبت به تغییر چارچوب می‌رسد، بیشتر سازمان‌ها بین ۱۵ تا ۳۰ درصد آن را تغییر می‌دهند. این تغییرات معمولاً شامل اصطلاحات یا جزئیات فعالیت‌هاست. برای مثال، یک سازمان ممکن است به جای واژه‌ی «مشتری»، واژهٔ «دانشجو» را در چارچوب بنویسد، چون در صنعت آموزش فعال است.

اما مراحل پیاده‌سازی تقریباً یکسان‌اند. اکثر سازمان‌ها از مستندسازی و استانداردسازی شروع می‌کنند. بعد به سراغ بهبود فرایندها می‌روند، سپس حاکمیت و تعیین مالک فرایند را برقرار می‌کنند، کارکنان را آموزش می‌دهند و در نهایت سیستم‌هایی برای پایش عملکرد ایجاد می‌کنند.

این روند منطقی است: بدون مستندسازی نمی‌شود بهبود داد، بدون حاکمیت نمی‌شود تغییر پایدار ایجاد کرد و بدون آموزش نمی‌شود مشارکت گرفت.

یک نکتهٔ جالب در این بخش، اهمیت آموزش است. بسیاری از سازمان‌ها گفته‌اند کارکنان عملیاتی بزرگ‌ترین چالش در پیاده‌سازی هستند، چون احساس می‌کنند این پروژه‌ها کار اضافی است. آموزش به آن‌ها نشان می‌دهد که چارچوب‌ها فقط برای مدیران نیستند، بلکه زندگی روزمرهٔ خود کارکنان را هم ساده‌تر می‌کنند.

فصل چهارم: چالش‌ها و مزایا – روی دیگر سکه

اگر از مدیران بپرسیم «بزرگ‌ترین مشکلتان در استفاده از چارچوب‌ها چیست؟»، اغلب نمی‌گویند «خود چارچوب بد است»، بلکه می‌گویند افراد همکاری نمی‌کنند.

بزرگ‌ترین چالش، جلب مشارکت و غلبه بر مقاومت است. کارمندان می‌پرسند «این همه سند و نقشه به چه درد ما می‌خورد؟» یا «چرا باید وقت بگذارم روی چیزی که فردا باز تغییر می‌کند؟». وقتی حمایت مدیران ارشد هم ضعیف باشد، مقاومت بیشتر می‌شود.

چالش بعدی، همسویی با اهداف سازمانی است. خیلی وقت‌ها پروژه‌های فرایندی بدون هدف مشخص شروع می‌شوند. سازمان می‌خواهد «همه چیز را یکجا درست کند» و در نهایت هیچ‌چیز درست نمی‌شود. سیلوهای عملیاتی هم این مشکل را تشدید می‌کنند.

از نظر محدودیت‌های ذاتی چارچوب‌ها، برخی سازمان‌ها گلایه کرده‌اند که چارچوب‌ها همیشه نقش‌ها و KPIها را شفاف نمی‌کنند یا ادغام چند چارچوب با هم سخت است.

اما مزایا کم نیستند. مهم‌ترینشان شفافیت است. وقتی همه یک زبان مشترک دارند، ارتباطات روشن‌تر می‌شود، دوباره‌کاری‌ها کم می‌شود، و حتی سیلوهای سازمانی تا حدی از بین می‌روند. بسیاری از پاسخ‌دهندگان گفته‌اند که با استفاده از چارچوب توانسته‌اند مشارکت بیشتری جلب کنند، چون فرایندها دیگر مبهم و پنهان نیستند.

فصل پنجم: تیم‌های فرایندی – چه کسانی پشت‌صحنه هستند؟

این بخش از گزارش نگاهی دارد به آدم‌هایی که کار فرایندی را جلو می‌برند و اینکه بیشتر آن‌ها افراد باتجربه‌ای با بیش از ۱۱ سال سابقه هستند. پس این نشان می‌دهد مدیریت فرایند دیگر یک حوزهٔ تازه‌کار نیست، بلکه جامعه‌ای حرفه‌ای با متخصصان کارکشته دارد.

از نظر نقش، بیشترین سهم مربوط به مدیران و کارشناسان ارشد است. تحلیل‌گران و مالکان فرایند هنوز اقلیت‌ هستند. این شاید نشانهٔ آن باشد که در بسیاری از سازمان‌ها هنوز مالکیت عملیاتی فرایندها به‌خوبی جا نیفتاده است.

وقتی از سازمان‌ها پرسیده شد «تمرکز شما بر فرایند چقدر است؟»، بیشترشان خود را در سطح «تفکر فرایندی» یا «ساختار وظیفه‌ای» توصیف کردند. تنها تعداد کمی کاملاً فرایندمحور بودند. این یعنی هنوز راه زیادی تا یکپارچگی کامل باقی‌مانده است.

از نظر بلوغ، بیشتر سازمان‌ها خود را در سطح «توسعه‌یافته» یا «استانداردشده» می‌بینند. تنها تعداد کمی به سطح «بهینه‌سازی» یا «نوآوری» رسیده‌اند. این یافته هم نشان می‌دهد که سفر فرایندی یک مسیر طولانی است و کمتر سازمانی توانسته قله را فتح کند.

فصل ششم: PCF – ستارهٔ اصلی

جالب است بدانید که PCF  پرکاربردترین چارچوب است. بیشتر سازمان‌ها بین یک تا پنج سال است که PCF را استفاده می‌کنند. اغلب در سطح چند واحدسازمانی پیاده شده، اما یک‌چهارم سازمان‌ها آن را در کل سازمان گسترش داده‌اند.

نکته‌ کلیدی این است که اکثریت کاربران PCF معتقدند این چارچوب برایشان ارزش‌آفرین بوده است. یعنی صرفاً یک سند تزئینی نبوده، بلکه واقعاً به بهبود فرایندها، هماهنگی واحدها و تعریف زبان مشترک کمک کرده است.

فصل هفتم: جمعیت‌شناسی – تنوع جهانی

پاسخ‌دهندگان از صنایع متنوعی آمده‌اند: خدمات، فناوری، دولت، بانکداری، شیمیایی، آموزش، خرده‌فروشی، خودروسازی و داروسازی. از نظر اندازه هم سازمان‌ها طیف وسیعی دارند: از شرکت‌های کوچک زیر ۱۰۰ نفر تا سازمان‌های بالای ۱۰۰ هزار نفر.

این تنوع باعث می‌شود نتایج گزارش تصویری واقعاً جهانی باشد. وقتی می‌گوییم «۶۰ درصد سازمان‌ها این کار را می‌کنند»، منظورمان فقط یک صنعت یا یک کشور نیست، بلکه نمایی از جهان است.

جمع‌بندی

گزارش ۲۰۲۵ APQC یک پیام روشن دارد: مدیریت فرایند دیگر یک انتخاب جانبی نیست، بلکه بخشی جدایی‌ناپذیر از مدیریت سازمانی شده است. چارچوب‌ها هم ابزار اصلی این مسیر هستند.

بااین‌حال، بزرگ‌ترین موانع نه در ابزارها، بلکه در فرهنگ و مشارکت است. تا زمانی که کارکنان و مدیران باور نکنند فرایندها ارزش‌آفرین هستند، هر چارچوبی روی کاغذ می‌ماند.

در عوض، وقتی سازمان‌ها موفق می‌شوند زبان مشترکی ایجاد کنند، شفافیت بیاورند و ارتباطات را روشن‌تر سازند، مزایای بزرگی نصیبشان می‌شود: از کاهش دوباره‌کاری تا بهبود همکاری بین واحدها.

به بیان ساده، چارچوب‌ها به سازمان‌ها کمک می‌کنند نقشه‌ی راه داشته باشند، مقصد را مشخص کنند و همه را در یک مسیر قرار دهند. آینده متعلق به آن سازمان‌هایی است که این نقشه را از سطح سند به سطح زندگی روزمره بیاورند.