نحوه ایجاد یکپارچگی بین OKRها بدون تدوین آبشاری آنها

به مراتب بهتر است که به تیم‌های خود اجازه دهید گاهی در تعیین اهداف خود دخیل باشند و اهداف کل سازمان را با توجه به اهداف خود، درک کنند. بسیاری از شرکت‌هایی که اولین اقدام خود را در زمینه تنظیم اهداف با توجه به OKRها آغاز کرده‌اند، می‌خواهند اطمینان حاصل کنند که هر هدف در سازمان کاملا مورد تأیید قرار گرفته و با اهداف سایر تیم‌ها همراستا است.

در این مسیر اولین سوالی که احتمالا در ذهن شما شکل می‌گیرد این است که: “آیا باید OKRهای خود را به صورت آبشاری (Cascading) تدوین کنید؟” سوالی است که در هر کارگاه عملی OKR حتما پرسیده خواهد شد. پاسخ ساده ما “نه” است. زیرا شاید این سبک در وهله اول یک روش منطقی برای ایجاد همراستایی و یکپارچکی تیم‌های مختلف به نظر برسد، اما با تمرکز بیشتر درمی‌یابیم که در دنیای امروز استفاده از روش آبشاری، مضر خواهد بود.

منظور از تدوین آبشاری OKRها (Cascading OKRs) چیست؟

تدوین آبشاری با تعریف OKRهای سطح بالا شروع می‌شود. سپس، هر نتیجه کلیدی به یک هدف در لایه زیر تبدیل خواهد شد. جان دوئر در کتاب خود “Measure What Matters”، این مسئله را با استراتژی OKRs برای یک تیم فوتبال آمریکایی نشان می‌دهد. وی می‌گوید:

“زمانی که نتایج کلیدی در یک تیم فوتبال، از سرمربی شروع شده و به دفتر روابط عمومی سرازیر می‌شود، به نوبه خود، می‌بینیم که KRهایشان (نتایج کلیدی) به نتایج کمتری ختم خواهند شد”. در پایان، شما یک تصویر شبیه به تصویر زیر خواهید داشت.

تنظیم آبشاری OKRها، اغلب در بین تیم‌های اجرایی محبوب هستند زیرا یک نمای کلی از وضعیت اهداف سازمان ایجاد می‌کنند و شما با آن می‌توانید ببینید که چگونه هر بخش و هر فرد به اولویت‌های اصلی سازمان کمک می‌کند. در این حالت، احساس می‌شود همه چیز تحت کنترل است. اما، این احساس واقعیت اصلی را نشان نمی‌دهد.

در این روش اهداف شرکت به موارد کلیدی و اجرایی تبدیل شده، سپس به اهداف معاونین سازمان تبدیل می‌شوند و نتایج کلیدی آنها همان اهداف مدیران است. موارد دیگر در نمودار سازمان پایین می‌آیند تا زمانی که همه در جهت اهداف یکسان تلاش کنند. گاهی اوقات تمام این نتایج به دست خواهند آمد. در این حالت، شرکت به یک پروژه واحد فشار می‌آورد و با یک احساس وحدت و هماهنگی استراتژیک روبرو می‌شود. از آن به بعد، هر سه ماه، آبشار بزرگ دوباره شروع می‌شود.

از طرفی بسیاری از شرکت‌های تکیه کرده بر تدوین آبشاری OKR، سیستم شروع به خرابی می‌کند. افراد به اهداف نمی‌رسد (اگر حتی درست تعیین شده باشند) و به جای همترازی در سازمان، “نارضایتی” در اطراف خود سیستم افزایش می‌یابد. این بدان دلیل است که نیاز به تنظیم اهداف با روش آبشار در یک سیستم، روشی وحشتناک برای تعیین هدف است.

انجام این کار هر زمان خیلی طول می‌کشد، تیم‌ها از آن متنفر هستند و این روش برای ایجاد همسویی منفی است. همانطور که فیلیپه کاسترو می‌گوید: “اهداف آبشار یک جریان از بالا به پایین، یک طرفه و برگشت ناپذیر هستند، بدون هیچ چرخه بازخوردی مناسب که به بهبود عملکرد ما کمک کند. تنظم آبشاری، همان چیزی است که یک سازمان مبتکر و نوآور، آن را نمی‌خواهد”. به مراتب بهتر است که به تیم‌های خود اجازه دهید، اهداف خود را تعیین کرده و مسیر خود را با توجه به اهداف سازمان، منطبق نمایند.

تنظیم آبشاری OKR باعث فلج شدن تیم می‌شود

بسیار رایج است که یک تیم برای آماده‌سازی OKRهای خود دو هفته یا حتی یک ماه وقت بگذارد. در این مسیر تیم‌ها باید آنچه اتفاق افتاده است را بررسی کنند، از اشتباهات خود بیاموزند و فعالیت‌های خود را مجددا تنظیم کنند. آنها همچنین باید با تیم‌هایی که از نظر وابستگی و پشتیبانی با آنها درگیر هستند نیز مشورت کنند.

حال تصور کنید قبل از شروع فصل جدید نتوانسته‌اید برنامه‌ریزی‌های OKR جدید را انجام دهید و بسیاری از تیم‌ها منتظر ابلاغ OKR جدید برای شروع کارشان هستند. این وضعیت سردرگمی زیادی در سازمان شما ایجاد می‌کند. در این شرایط سخت است که تصمیم بگیرید که آیا باید به برنامه قبلی پایبند باشید یا باید شروع به ترسیم مجموعه جدیدی از اولویت‌ها کنند. با افزودن لایه‌هایی بین افراد، این کار سخت‌تر نیز می‌شود. در واقع شما به جای اینکه یک شرکت چابک با تیم‌های مستقل باشید، با برنامه‌ریزی آبشاری، به یک سازمان سخت‌گیر تبدیل شده‌اید.

پیوندهای یکطرفه بالا به پایین در رویکرد آبشاری

مسئله دیگری نیز وجود دارد که همراه با OKRهای آبشاری دیده شده است. هرگونه تغییر در یک نتیجه کلیدی، منجر به بازنگری کل طرح می‌شود. بیایید ببینیم اگر تیم رهبری متوجه شود که یکی از KR آنها بد است چه اتفاقی می‌افتد:

طبیعی است که آنها مورد منتخب را بروزرسانی می‌کنند، اما چون OKRها آبشاری تدوین شده‌اند، یک رابطه دقیق بین نتایج کلیدی و اهداف سطح پایین دارند. بنابراین در نهایت مجبورید تغییرات را در کل سازمان صورت دهید.

حفظ OKRهایی که به صورت آبشاری تدوین می‌شوند یک فعالیت زمان‌بر و هزینه‌بر است. خوشبختانه جایگزین این رویکرد آبشاری، روش‌های دیگری وجود دارد که در حالی‌که به تیم شما انعطاف‌پذیری و چابکی می‌دهد، برای همسو‌سازی OKR تیم‌های مختلف نیز بسیار موثر است. در این روش یک هدف کلی مانند ستاره قطب شمال، باید در سازمان خود مشخص کنید و همه اهداف همراستا با این ستاره تدوین شود.

به جای اینکه اهداف سطح به سطح، مانند آبشار خرد شوند به سطح پایین‌تر، باید تیم‌های خود را روی OKRهای سطح بالا متمرکز کنید. سپس آنها می‌توانند مجموعه OKRهای خود را تنظیم کنند که با اولویت‌های شرکت هماهنگ شود بدون اینکه لازم باشد روابط سختی بین آنها ایجاد کنید.

از آنجایی که احتمال دارد تا کنون این روش را در نظر نگرفته باشید، ممکن است ساختار کمی مشکل به نظر برسد، اما در عمل کارآمدتر است. پس از تصمیم‌گیری در مورد OKRهای اصلی شرکت، همه می‌توانند شروع به بررسی چگونگی کمک به سطح خود کنند. شما به جای وضع قوانین دقیق در روابط بین سطوح، روی اطمینان از هماهنگی برنامه‌ها با اهداف اصلی خود (ستاره شمالی) تمرکز می‌کنید.

زمان صرفه‌جویی شده می‌تواند برای اجرا دوباره سرمایه‌گذاری شود و به شما کمک می‌کند ارزش بیشتری به مشتریان خود تحویل دهید. چرخه بازخورد سریع‌تری دریافت خواهید کرد که در کنار آن می‌توانید استراتژی خود را هر چه سریع‌تر، اصلاح کنید.

بزرگترین ایرادات تنظیم OKR آبشاری

یکی از بزرگ‌ترین موضوعات استراتژی آبشاری این است که، برای تیم‌های سطح پایین، روند تعیین اهداف می‌تواند منجر به اتلاف وقت زیادی شود که برای تحویل محصول یا پروژه آنها، مضر است. در یک سیستم آبشاری، هر تیم باید منتظر بماند تا تیم بالاتر از آنها اهداف خود را تعیین کند، هر مسئله یا تأخیر اثر موجی بسیار بزرگ دارد. بسته به اینکه تیم در چه فاصله‌ای از زنجیره قرار دارد، ممکن است هفته‌ها یا ماه‌ها در انتظار دریافت اهداف خود باشند.

• رویکرد آبشاری ابتکار عمل را از بین می‌برد

اما فراتر از بحث زمان‌بندی، تیم‌های شما را به سمت اهداف بالادستی سوق می‌دهد که ممکن است با آنچه در OKR سه ماهه خود تنظیم کرده‌اید، مطابق نباشد. هنگامی که نتایج کلیدی یک تیم به اهداف تیم دیگری تبدیل می‌شود، تیم دوم وادار می‌شود تفکر خلاق خود را کاهش داده و استقلال خود را تا حدود زیادی کنار بگذارد.

نتیجه سخن

تیم‌ها وقتی از استقلال برخوردار باشند و به کار خود اطمینان داشته باشند، شکوفا خواهند شد. حرکت فراتر از اهداف کاملا آبشاری تدوین شده به معنای انصراف از همسویی نیست، به این معنی است که تیم‌های شما از ایده‌های محکم خود، برای پیشبرد مأموریت شرکت شما استفاده می‌کنند. این مسئله باعث می‌شود، هدف‌هایی که آنها تعیین می‌کنند، شرکت را به جلو سوق دهد. به تیم‌های خود اجازه دهید که در تعیین اهداف خود سهیم باشند تا بهتر درک کنند کجا هستند و به کجا خواهند رفت.