منبع این مقاله
رهبریمدیریت منابع انسانی

بیشتر پزشکان آموزش مدیریتی ندیده‌اند: راهکار اساتید هاروارد برای آموزش مهارت‌های مدیریتی به پزشکان

درباره نویسنده

نویسنده
جنیفر پری، فاستر موبلی و مت بروباکر نویسندگان این مقاله بلند از هاروارد بیزینس ریویو هستند. فاستر موبلی دکترای خود را در رشته تحول سازمانی از دانشگاه پپردین گرفته است و بیش از ۳ دهه است که در زمینه آموزش مهارت‌های رهبری فعالیت می‌کند.

خلاصه مطلب

  • تمرکز اصلی این مقاله روی ارائه مدلی برای پرورش مهارت‌های مدیریتی است. در این مقاله ضمن تشریح مدل، راهکارهای افزایش مهارت‌های مدیران و برنامه‌های تحقق این امر مطرح و بحث می‌گردد.

چند مطالعه علمی نشان داده‌اند که دکتر‌ها خواستار هدایت شدن توسط دیگر دکتر‌ها هستند، آن‌ها به رهبران پزشک در زمینه تصمیم گیری درست درباره مراقبت‌های بهداشتی و ایجاد تعادل در کیفیت آن اعتماد دارند. چه درست باشد و چه نه، آن‌ها معتقدند که برای رهبرانی بدون مهارت پزشکی مشکل است تا متوجه شوند که کاهش هزینه بر کیفیت مراقبت تاثیر می‌گذارد.
هنوز اکثر دکتر‌ها در ایالت متحده دوره مهارت‌های مدیریتی را در مدرسه پزشکی نگذرانده‌اند؛ و آن‌ها در طول شغلشان برای توسعه مهارت‌هایی هم چون چگونگی تخصیص منابع بلند و کوتاه‌مدت، چگونگی ارزیابی عملکرد، و یا چگونگی اداره مناقشات و تعارضات آموزش می‌بینند.
راهی شناخته شده برای سرعت بخشیدن به پزشک‌ها، این است که آن‌ها را در نقش‌های مدیریتی ترفیع دهیم و آن‌ها را مدیران کسب و کاری تیم کنیم. اما این رویکرد، که از آن به عنوان «مدل شماره دو یا ثانویه» یاد می‌شود، به دلایلی که بر می‌شماریم، یک راه‌حل بهینه بلندمدت نیست. در عوض ما رویکرد متفاوتی را پیشنهاد می‌دهیم. یک مسیر حرفه‌ای را برای پزشک‌های جوان به وجود آورید و لذا دکتر‌ها قادر خواهند شد سازمان‌هایی بزرگ از خدمات پزشکی را رهبری کنند.

مدل شماره دو و محدودیت‌هایش

آنچه که در مدل شماره دو اتفاق می‌افتد آن است که پزشکان ارشد با مدیران کسب و کاری جفت می‌شوند، چه به عنوان نایب رئیس و چه کسی که گزارشی را به دیگری ارائه می‌دهد، تا بتوانند یک واحد، حوزه، و بخش را در سازمان اداره کنند (همانند مراقبت‌های بحرانی در بیمارستان، کلینیک‌های توانبخشی، کارهای پزشکی، و مراکز مراقبت‌های فوری). بعضی کسب و کارهای مربوط به مراقبت‌های بهداشتی، از ساختارهای مدیریتی دوگانه و ثانوی استفاده می‌کنند – یک نفر برای نظارت بر نهاد کلینیکی، و دیگری برای نظارت بر عملیات و کسب و کاری که از نهاد کلینیک حمایت می‌کند. توجه به این نکته مهم است که در تمام موارد، این سازمان‌ها به یک مسئول ارشد پزشکی (CMO) نیاز دارند که به تنهایی بر عملیات پزشکی تمرکز کند، و کسی که بر کیفیت، برآورده شده آن و دیگر جوانب کلیدی مراقبت نظارت کند. CMO نباید بخشی از مدل ثانوی باشد.
مدل ثانوی نحوه عملکرد جمعی رهبران عملیاتی و پزشکی را بهبود می‌دهد و این نتایج خوبی را در تعدادی از سازمان‌ها، ازجمله کلینیک مایو (دو رهبر تا سال ۲۰۱۵ کار اصلی را بین هم تقسیم کردند)، گروه پزشکی سیگنا، و بیمارستان بنیادی کارله، در پی داشته است.
با این حال، ثانوی‌ها می‌توانند ناکارآمدی و هم چنین تکثیر منابع را به وجود آورند (نیازی به ذکر حقوق‌های بیشتر از حد لازم نیست) و باعث ایجاد تاخیر در تصمیم‌گیری می‌شوند. این مدل هم چنین باعث ایجاد سردرگمی درباره نقش‌ها و درگیری جدی می‌شود؛ ما دیده‌ایم که جنگی شدید بین رهبرانی با اولویت‌های متفاوت، که اغلب مناقشاتی در حوزه مدیریتی خود را برطرف می‌کنند، صورت گرفته است.
نهایتا، این مدل آن قدر پیش نمی‌رود که دکتر‌ها را برای تبدیل شدن به رهبران سازمانی آماده کند. پزشک‌ها نیاز نیست که درک عمیقی از کسب و کار داشته باشند و مهارت‌های مالی، عملیاتی و مدیریتی را به دست آورند.
در محیطی با فشارهای شدید مالی، ما معتقدیم که برای یک سازمان مراقبت پزشکی بهتر است که دارای یک رهبر پزشک با کارآمدی بالا باشند که کسب و کار را بگرداند و مسئولیت‌های مدیریتی و پزشکی را به جای اینکه نقش خود را دو شاخه کند بر عهده بگیرد تا از نظر اقتصادی در بلند مدت پایدار باقی بماند. دو دلیل وجود دارد: یکی از آن‌ها این است که نیاز نیست به دو رهبر حقوق دهید تا آن کاری را که یک نفر می‌تواند با قابلیت بالا انجام دهد را انجام دهند. دومین دلیل این است که روحیه آن‌ها نیز تقویت می‌شود.
اما بدین منظور، سازمان‌ها نیاز به یک کادر رهبران پزشکی دارند که به عهده‌گیری نقش‌های مدیریتی علاقه‌مند باشند و دارای مهارت‌های کسب و کاری لازم برای رهبری کارآمد باشند.

مهارت‌های مدیریتی برای پزشکان
مهارت‌های مدیریتی برای پزشکان

مدل مهارت‌های رهبری پزشکان

بر اساس کار با چندین سازمان مراقبت پزشکی، ما مدل توسعه یافته رهبری رم چاران و همکارانش را اتخاذ کردیم که مسیری برای پزشکان تعیین کنیم.
این مدل، پزشکان را به ۵ سطح رهبری سوق می‌دهد؛ که هرکدام آن‌ها را ممکن می‌سازد که مسئولیت بزرگ تری را بر عهده بگیرند و تجربه و مهارت لازم برای موفقیت در سطح بعدی را به دست آورند. در طول زمان، آن‌ها ظرفیتی را توسعه دادند که به نهاد پزشکی و دیدگاهی جامع‌تر از نیازهای سازمان منجر می‌شود.
هر سطح تمرکزی خاص و مجموعه‌ای از مهارت‌ها را دخیل می‌کند. در ادامه این مقاله، مدل را بررسی می‌نماییم.

[restrict paid=true] متخصصین فردی: این سطح از تمارین پزشکی که بخشی از این تمرین، گروه و یا تمرین شخصی و تکی‌اند تشکیل شده است و به صورت مقدماتی بر مراقبت از مریض تمرکز می‌کنند. مهارت فنی در نقش یک اعانه گر فردی از ارزش زیادی برخوردار است.
رهبر دکتر پزشکی (MD): این سطح شامل گروه پزشکی، برنامه بیمارستان، و یا مرکز پزشکی آکادمیک است (AMC). این مدیران یاد می‌گیرند تا بر کار نظارت کنند و کارشان را محول کنند، و دیگران را پرورش دهند، و برای آن‌ها مربیگری کنند. هوش هیجانی یک مهارت مهم برای پرورش در این سطح است.
رهبر MD در بازار: این نقش مسئول بخش و یا حوزه‌ای از کسب و کار است و بر دیگر رهبران MD یا طیف وسیع‌تر از کارمندان پزشکی/MD نظارت می‌کند (همانند رهبر پزشکی بازار و یا حوزه‌ای و یا مسئول هیئت علمی AMC). در اینجا اغلب ظهور مدل‌های ثانوی را مشاهده می‌کند، و این نقش شامل نظارت بالینی و مسئولیت‌های بزرگ‌تر کسب و کاری است. رهبر باید یاد بگیرد چگونه موارد مالی را مدیریت کند و یک دیدگاه بلند مدت را توسعه دهد، و دانشی را درباره ایجاد یک استراتژی خلق کند. مهارت‌های همکاری و ارتباطی بسیار مهمند.
رهبر گروه MD: این نقش بر گروهی از کسب و کار‌ها نظارت می‌کند، که اغلب گروهی از رئیس یا متصدی‌های سرکرده پزشکی برای یک شرکت و یا زنجیره‌ای از هیات علمی AMC می‌باشند، و مسئولیت آن‌ها به لحاظ و در نظر گرفتن پیامدهای کسب و کاری و پزشکی نیز تعمیم داده می‌شود. در اینجا رهبر باید در ارزیابی استراتژی، ارزیابی نمونه کار‌ها، و در نظر گرفتن پیچیدگی‌های الزامات داخلی و خارجی کسب و کار، به علاوه مهارت‌های به دست آمده در نقش‌های اولیه‌اش، خبره باشد.
رهبر نهادی MD: این نقش بر‌تر رهبری، همانند مدیر عامل (CEO) برای کل سازمان و نهاد مسئول است، از جمله جهت استراتژیکی‌اش، و نتایج کلی سازمانی. رهبران در این سطح بر تفکری بصری، درک روش‌های کلیدی خارجی، موقعیت دهی استراتژیک و توسعه اولویت‌ها بر اساس میزان بحرانی بودنشان تاکید دارند.
در این سطح، آمیخته مهارت‌های استراتژیک، کسب و کاری، رابطه‌ای و پزشکی که برای رهبری مورد نیازند، تقریبا متفاوتند.

مهارتی که مدیران پزشکی در حرفه‌شان نیاز دارند

ایجاد یک مدل بدین صورت، به سازمان‌های مراقبت پزشکی کمک می‌کند تا زود‌تر نیروی جدید استخدام کنند: استخدام پزشکان حرفه‌ای، پرورش مهارت‌هایشان و سوق دادن آن‌ها در طول زمان به موقعیت‌های کلیدی راهبری.

مثال سوند فیزیشن را در نظر بگیرید. تاکوما، یک شرکت مستقر در واشینگتون، یکی از بزرگ‌ترین فراهم کنندگان تجهیزات بیمارستان‌ها، با بیش از ۲۵۰ پزشک در ۳۵۰ سیستم مراقبت پزشکی در ایالات متحده است. به منظور پشتیبانی از رشد سریع، سوند فیزیشن‌ها به دنبال شتاب‌بخشیدن به پرورش مهارت‌های رهبری پزشکان هستند. شرکت معتقد است که رویکرد ثانویه‌اش تعداد مورد نیاز از رهبران را برایش تولید نمی‌کند.
شرکت اکنون متوجه بهبود روحیه، هزینه کمتر، و توانایی بیشتر برای جذب شرکای کسب و کاری جدید (با به کارگیری پزشکان و رهبران پزشک بیشتر در این زمینه) شده است. تیم سلامتی، فراهم کننده بیش از ۱۰۰۰ پزشک و ۲۰۰۰ کلینیک برای موسسات مراقبت پزشکی در ایالت متخده، بعد از پرورش پزشکان در این ۵ سطح، نتایجی مشابه را مشاهده کرده است.

برطرف کردن نواقص رهبری

دکتر‌ها اغلب مستقیما به نقش‌های رهبری ارتقا رتبه می‌گیرند؛ از بعضی سطوح فرار می‌کنند و در حال حرکتند. این باعث مدیریت ضعیف، و شکست تصمیمات عملیاتی برای کنترل هزینه‌ها، و مشکلات روحیه‌ای می‌شود. رویکرد ما به سازمان‌های مراقبت پزشکی این امکان را می‌دهند تا تضمین کنند که دکتر‌ها با پیشرفت در حرفه‌شان دارای مهارت لازم هستند. این هم‌چنین به شناسایی و رفع کمبودهای مهارتی رهبری کمک می‌کند. به خصوص اینکه خط لوله می‌تواند از سه کمبود اصلی جلوگیری کند: توانایی مدیریت و پرورش دیگران، مدیریت ضعیف روابط، و کمبود دیدگاه‌های استراتژیک.

مدیریت و پرورش دیگران

رهبری به توانایی برنامه ریزی برای کار یک نفر، و کار دیگران است. این مورد به دانشی درباره چگونگی محول کردن کار‌ها و مربی‌گری نیاز دارد. این بدان معنی است که پزشکان باید یاد بگیرند چگونه با همکاری و مشارکت بیشتری کار کنند. مربی‌گری یک به یک، یک راه برای برطرف کردن چنین شکافی است، اما در سازمان‌های بزرگ، از نظر اقتصادی بهتر است که برنامه‌ای را برای کمک به گروه وسیع تری از رهبران پزشکی توسعه دهیم.
سوند فیزیشن‌ها نیز همین را کشف کردند. زمانی که برای اولین بار دکتر راب بسلر را ملاقات کردیم، مدیر عامل پزشک و موسس، او به دنبال کاهش گردش مالی و افزایش رشد کسب و کار بود. (شرکت توسط یک شرکت سهام خصوصی خریداری شده بود که معتقد بود سند فیزیشن‌ها می‌توانند کسب و کار خود را مقیاس بندی کنند). چشم انداز او ایجاد نسل بعدی از رهبران پزشک بود. دکتر بسلر تعدادی برنامه‌های رهبری نامتعارف را امتحان کرد، اما آن‌ها تاثیر کمی بر گردش مالی داشتند و پزشکان را جذب نکرد.
سوند فیزیشن‌ها به یک برنامه پرورشی سفارشی برای رهبران پزشکی نیاز داشتند که به انتهای این سه سطح تمرکز کند: شاغلان فردی، رهبران MD، و رهبران MD بازار. شرکت صلاحیت‌های کلیدی رهبری‌ای را شناسایی کرد (رفتار، اعتقادات و دانش) که راهبران پزشکش برای پشتیبانی از ارزش و جهت خود بدان نیاز داشتند. سپس یک دوره رهبری ایجاد کرد که موضوعات رهبری و مدیریتی را پوشش می‌داد. این دوره گروهی از رهبران پزشک را از هر ناحیه و حوزه دور هم جمع کرد. این ساختار آن‌ها را ممکن ساخت تا از دیگری یاد بگیرند، و این دوره به نقش‌های منحصر به فرد سازمان، فرهنگ و چالش‌های آن می‌پرداخت.
نتیجه؟ یک نظر سنجی یک سال بعد کشف کرد که کسانی که در این دوره‌ها شرکت کردند، در توانایی رهبریشان اعتماد به نفس پیدا کردند، و در کار بیشتر درگیر می‌شدند و بهتر با دیگران تعامل برقرار می‌کنند. اکنون تمام ورودی دکتر‌ها به سوند فیزیشن در برنامه پرورشی رهبری شرکت می‌کنند و در سازمان رهبری قدرتمندی را ایجاد می‌کنند.

بیشتر رهبران پزشک که ارتقا رتبه داده شده بودند تا یک نهاد یا بخشی از کسب و کار را رهبری کنند (سطح ۴ از ۵ در مدل ما) دچار کمبود تجربه لازم برای این شغل بودند. آن‌ها مهارتی در زمینه مدیریت و ترکیب استراتژی‌های کسب و کاری و کارکردی نداشتند. این کمبود‌ها می‌توانست موجب بروز ناکارآمدی مدیر شود.

ما معتقدیم که هر موسسه مراقبت پزشکی، که می‌خواهد دارای رهبران پزشک کارامدی باشد باید شروع به استفاده از مدل کند تا پزشک‌ها را در مراحل کلیدی حرفه‌شان پرورش دهد. اما هم‌چنین ما می‌دانیم که این کار آسان نیست.
یک راه برای شروع، تمرکز بر سطح رهبری است. بعد از تشخیص اینکه رهبران اخیر هر سطح را چگونه گذرانده‌اند، سازمان‌ها می‌تواند حوزه‌های ضعیف را روی صفر تنظیم کند و برنامه پرورش مهارت‌های قوی تری را بسازد.
با شروع به ساخت یک برنامه پایدار، موسسات مراقبت پزشکی می‌توانند صلاحیت‌ها را در تمام سطوح تقویت کنند.

[/restrict]
منبع
HBR
برچسب ها
آموزش های حضوری

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

اگر در خصوص این مقاله یا دانلود منابع مشکل یا سوالی دارید لطفا با پشتیبانی کار و کسب در ارتباط باشید.