اولویت‌بندی رایس (RICE) چیست و چه کاربردی دارد؟

شما یک معیار یا هدف واقعی را دارید، سپس چندین ایده که فکر می‌‌کنید می‌توانند در رسیدن به آن به شما کمک کنند. چارچوب‌هایی مانند روش RICE به شما کمک می‌کند تا با استفاده از محاسباتی که باعث می‌شود غریزه ذی‌نفعان را به روشی منطقی و ساختاریافته عقب بزنید، ایده‌های بزرگ را کمی کنید.

در این مقاله، ما شما را در مورد همه چیزهایی که برای شروع کار با اولویت‌بندی رایس باید بدانید، مطلع خواهیم کرد. شان مک‌براید، که اولویت‌بندی رایس را در اینترکام توسعه داد در حال حاضر در Range کار می‌کند، یک پلتفرم موفقیت تیمی که به تیم‌ها کمک می‌کند تا هماهنگ باشند، روی موارد مهم تمرکز کنند و کارهای بیشتری انجام دهند.

امتیاز رایس چیست؟

RICE، مخفف Reach ، Impact، Confidence و Effort، یک چارچوب اولویت‌بندی ساده برای کمی‌سازی ارزش بالقوه ویژگی‌ها، ایده‌های پروژه و برنامه‌ها است. امتیاز رایس به مدیران محصولات کمک می‌کند تا مقدار تخمینی یک ویژگی یا ایده پروژه را کمی کنند، بنابراین در زمان تصمیم‌گیری برای ترتیب کار، آن‌ها می‌توانند راحت‌تر مرتب‌سازی کنند.

مدیران محصول دارای صد برنامه مختلف هستند که می‌توانند در هر زمان مشخص روی آن‌ها کار کنند. مسئله اصلی اولویت‌بندی به این می‌رسد که بدانید ابتدا باید چه کار کنید. یک چارچوب آسان مانند رایس می‌تواند این فرایند را برای مدیران محصول استانداردسازی کند.

مانند تمام اختراعات، اولویت‌بندی رایس از یک ضرورت متولد شد. شان، که با تیم رشد اینترکام کار می‌کرد، به چیزی نیاز داشت که بتواند غریزه را از روند اولویت‌بندی حذف کند.

شان می‌گوید: “ما می‌خواستیم به روش متداول‌تری برای مقایسه بسیاری از ایده‌های مختلف پروژه از نظر تأثیر بالقوه آن‌ها بر یک هدف واحد (تبدیل‌ها) برسیم.”

تیم رشد اینترکام به راهی نیاز داشت تا تعریف تأثیر را به دسته‌هایی تقسیم کند که بعداً به صورت استاندارد در پروژه‌های دیگر اعمال شود و بنابراین روش رایس متولد شد.

در ادامه نگاهی به هر کدام از حروف تشکیل‌دهنده RICE خواهیم کرد:

محاسبه دستیابی (Reach)

عامل دستیابی تخمینی است که مشخص می‌کند ایده‌های خاص ممکن است در یک بازه زمانی به چند کاربر مرتبط برسند. در اینجا شما هستید که باید تعیین کنید این کاربران چه کسانی هستند و دسترسی به آن‌ها به چه صورت است. این می‌تواند دستیابی ایده به هر بخش مشخصی که مربوط به محصول شما باشد اعم از کاربران موجود یا جدید، باشد.

در اینجا مثالی از نمره Reach با استفاده از یک برنامه بانکی خیالی آورده شده است. تصور کنید تیم در حال کار بر روی یک ویژگی هشدار بودجه است که توسط تمام کاربرانی که به طور منظم وارد سیستم می‌شوند، برای بررسی مانده بودجه خود در پایان هر ماه استفاده می‌شود. بگذارید بگوییم این تعداد ۱۰۰ کاربر در هر ماه و در مجموع ۳۰۰ کاربر در هر سه ماه است.

شان می‌گوید: “دستیابی یعنی از خود بپرسید: این ایده پروژه بر روی چند مشتری یا فرد تأثیر می‌گذارد؟” ‘اگر شما یک ایده دارید که بر همه کسانی که از طریق روند ثبت نام شما وارد می‌شوند تأثیر می‌گذارد و ایده دیگری فقط ۵٪ از آن افراد را تحت تأثیر قرار می‌دهد، ایده اول دارای دامنه بالاتر و در نتیجه پتانسیل بیشتری است.’

محاسبه تأثیر (Impact)

نمره دستیابی تلاشی برای طرح این سوالات است: این ایده بر چند نفر تأثیر می‌گذارد؟ اما تلاش برای تعیین تاثیر این سوال را مطرح می‌کند: ایده تا چه میزان بر افراد تاثیر می‌گذارد؟

تأثیر در مورد این است که فکر می‌کنید یک ایده چقدر می‌تواند روی یک هدف خاص برای یک مشتری خاص تأثیر بگذارد. با استفاده از مثالی از تیم رشد شان در اینترکام، می‌توانیم بگوییم تأثیر با میزان تأثیر یک ایده بر روی مشتری بالقوه برای تبدیل شدن به مشتری طولانی‌مدت اندازه‌گیری می‌شود.

شان از یک مقیاس چند گزینه‌ای برای استاندارد کردن مقادیر تأثیرگذاری استفاده کرد:

۳= تاثیر عظیم

۲= تأثیر زیاد

۱= تأثیر متوسط

۰٫۵= تاثیر کم

۰٫۲۵= حداقل تاثیر

شان معتقد است که تعریف اهداف قوی در هنگام استفاده از اولویت‌بندی رایس نیمی بسیار مهم است. مهم است که وقت خود را صرف کار با تیم‌ها و ذی‌نفعان کنید تا هدفتان مشخص شود. درک مشترک از آنچه تیم در تلاش برای تحقق آن است می‌تواند اولویت‌بندی را بسیار روان‌تر کند.

شان می‌گوید: “هنگام استفاده از اولویت‌بندی رایس، مهم است که هنگام مقایسه ایده‌های پروژه، یک هدف واحد در ذهن داشته باشید.” “اگر فکر می کنید یک پروژه می‌تواند به هدف A کمک کند، اما پروژه دیگر می‌تواند به هدف B کمک کند، مقایسه مستقیم آن موارد دشوار است. کدام هدف در حال حاضر مهم‌ترین است؟ هدف می‌تواند یک هدف مشتری یا یک هدف کسب و کار داخلی باشد، هر آنچه که در حال حاضر برای تیم شما اهمیت دارد.”

محاسبه اعتماد به نفس (Confidence)

نمره اعتماد به نفس به عنوان یک ترمز عمل می کند که نمرات تأثیر بیش از حد خوش‌بینانه را خنثی می‌کند. اعتماد به نفس فقط به شما اجازه می‌دهد تا تعدادی از این سوال‌ها را مطرح کنید: چقدر از امتیازات رسیدن، تأثیر و تلاش که به هر پروژه داده‌ام مطمئن هستم؟

این مقیاس پیشنهادی شان است (با چند مثال):

• ۱۰۰٪ اعتماد به نفس بالاست. من ۱۰۰٪ به این ایده اطمینان دارم زیرا ۱۰۰٪ کاربران از طراحی جدید با موفقیت استفاده کرده‌اند.
• ۸۰٪ اعتماد به نفس متوسط ​​است. من به این ایده ۸۰٪ اطمینان دارم. من ۱۰۰٪ به آن اطمینان ندارم زیرا تیم توسعه برخی از فاکتورهای هزینه را مطرح کرد که من در برآوردهای خود در نظر نگرفتم.
• ۵۰٪ اعتماد به نفس کم است. من به این ایده اطمینان کمی دارم زیرا در حالی که برخی از مشتریان نسبت به آن ابراز نیاز می‌کنند، من هیچ تحقیقی انجام نداده‌ام تا ببینم چرا آن‌ها ممکن است فکر کنند که به آن نیاز دارند.
• هر امتیازی زیر ۵۰٪ یک ریسک است. من به این ایده اطمینان ندارم زیرا هیچ گونه آزمایش یا تحقیق عمیقی در مورد داده‌های کاربر یا بازار انجام نداده‌ام.

نمرات اعتماد به نفس بالا باید در زمینه کاربر و داده‌هایی مانند تحقیق و آزمایش، موفقیت (یا عدم موفقیت) در ساخت ماکت‌ها و طرح‌ها ریشه داشته باشد و وقتی نوبت به تلاش و برآورد هزینه می‌رسد، اطمینان برای این تعداد باید اسناد فنی را نیز در نظر بگیرد.

شان می‌گوید: “یک پروژه با اعتماد به نفس کم ممکن است پروژه‌ای باشد که متشکل از یک طرح سریع روی تخته سفید و غریزه است.” روش دیگر استفاده از اولویت‌بندی رایس به عنوان چارچوبی برای بررسی چگونگی توسعه ایده‌ها است. آیا ایده‌ای دارید که فکر می‌کنید می‌تواند دامنه و تأثیر زیادی داشته باشد، اما اعتماد به نفس آن واقعاً کم است؟ اگر بله، پس تیم شما برای یادگیری بیشتر و بالا بردن سطح اطمینان می‌تواند چه نوع تحقیق درباره کاربر یا اکتشاف فنی انجام دهد؟ ‘