در بسیاری از صحبت‌های مربوط به استراتژی، چگونگی پایداری در دنیای پر رقابت موضوعی است که بارها تکرار شده و سوالاتی مانند: «چگونه رقبا را شکست دهیم یا چگونه می‌توانیم از رقبای خود بهتر شویم؟ همچنین، چگونه مزیت رقابتی کسب کنیم؟» بارها مورد بررسی قرار گرفته‌اند.
این نکته مهم است ما بدانیم به جای رقابت شرورانه با سایرین، باید راهی برای ماندگاری در بازار (که هیچ وقت عاری از رقابت نخواهد بود) پیدا کرد. برای تحلیل این نکته، در سال ۲۰۰۵، دو پروفسور از دانشگاه هاروارد، انقلابی در استراتژی کسب و کار آغاز کردند.
کتاب آنها با عنوان “استراتژی اقیانوس آبی: چگونه می‌توان فضای بازار غیرقابل رقابت را ایجاد کرد و رقابت را بی‌اهمیت کرد” (منتشر شده از طرف HBR) نشان می‌دهد که بهتر است شرکت‌ها، به جای رقابت با شرکت‌های مشابه، به دنبال راه‌هایی برای به دست آوردن “فضای بازار غیرقابل رقابت (uncontested market space)” باشند.
ایده اصلی
این فضاهای جدید، در مقایسه با مبارزه برای بقا در “اقیانوس‌های سرخ” که با یک رقابت شرورانه همراه است، “اقیانوس‌های آبی” توصیف می‌شوند. زیرا که استراتژی اقیانوس آبی نشان دهنده پیگیری همزمان تمایز بالای محصول و هزینه کم است و در نتیجه رقابت را بی‌ربط می‌کند.
نویسندگان این کتاب، دبلیو چان کیم (W. Chan Kim) و رنه موبورگن (Renee Mauborgne) ایده‌های متداول موفقیت استراتژیک را به چالش می‌کشند و استدلال می‌کنند که رقابت نباید مرکز تفکر استراتژیک شما را اشغال کند. در عوض، استراتژی باید در مورد ظرفیت ایجاد فضای جدید بازار غیرقابل رقابت با ایجاد یک جهش ارزش برای مشتریان شما باشد.
استراتژی اقیانوس آبی، یک رویکرد سیستماتیک برای بی‌اهمیت جلوه دادن رقابت ارائه می‌دهد. با توجه به این سوال که: چگونه شرکت شما از اقیانوس‌های سرخ (رقابت‌های ناسالم) خارج می‌شوید و به اقیانوس آبی و فضای بازار بی‌رقیب تبدیل می‌شود؟
کیم در مقاله‌ای در فوربس توضیح داد: “مطالعه ما نشان می‌دهد که استراتژی اقیانوس آبی به ویژه هنگامی که عرضه بیش از تقاضا در بازار باشد، مورد نیاز است. این وضعیت امروزه صنایع بیشتری را شامل می‌شود و در آینده شیوع بیشتری خواهد یافت.” از آنجا که آشنائی با این مهم را ضروری یافتیم، در این مقاله ما به جمع‌بندی ایده‌های موجود در آن می‌پردازیم.
استراتژی اقیانوس سرخ
اقیانوس‌های سرخ به عنوان تمام عملکرد صنایع موجود امروزه توصیف می‌شوند: فضای شناخته شده بازار. در اقیانوس‌های سرخ، مرزهای صنعت تعریف و پذیرفته می‌شوند و قوانین رقابتی بازی مشخص است. در این صنایع، شرکت‌ها سعی می‌کنند برای بدست آوردن سهم بیشتری از تقاضای موجود، از رقبای خود بهتر عمل کنند.
شنا در اقیانوس سرخ، به معنای غلبه بر رقابت و بهره‌برداری از تقاضای موجود است. با این حال، به دلیل افزایش رقابت در فضای بازار، چشم انداز سود و رشد کاهش می‌یابد. از این رو، نتیجه رقابت قاطعانه، نتیجه‌ای جز یک اقیانوس سرخ خونین پر از رقبای زخمی، ندارد که بر سر یک سود جزئی، با هم درگیرند.
چارچوب‌هایی که اغلب در این خط فکری استفاده می‌شود، پنج نیروی پورتر (Porter’s Five Force)، استراتژی‌های عمومی (Strategies of General) یا استراتژی‌های نظم و انضباط (the Value Disciplines) از جمله این خطوط فکری هستند. در این استراتژی‌ها، اعتقاد بر این است که شرکت‌ها باید بین تمایز و هدایت هزینه را به عنوان یک استراتژی در نظر داشته، یک انتخاب واضح داشته باشند تا بتوانند بهتر برای سهم بازار با رقبا وارد عمل شوند.
اقیانوس آبی در مقابل اقیانوس سرخ
در مقابل، اقیانوس‌های آبی نشان دهنده تمام صنایعی هستند که امروزه وجود ندارند: فضای بازار ناشناخته، آلوده نشده به رقابت. در اقیانوس‌های آبی، تقاضا به جای مبارزه، ایجاد می‌شود. طبق اصول استراتژی اقیانوس آبی، شرکت‌ها نه تنها باید در بازارهای موجود (اقیانوس‌های سرخ) رقابت کنند، بلکه باید بازارهای جدیدی را که هنوز رقابتی در آنها وجود ندارد، پیدا کرده یا ایجاد کنند.
در این بازارهای کشف نشده و دست نخورده، فرصت کافی برای رشد وجود دارد که هم سودآور است و هم سریع. علاوه بر این، در چنین وضعیتی، رقابت بی‌ربط است زیرا قواعد بازی منتظر تنظیم هستند. جایی که استراتژی اقیانوس سرخ یک بازی در جمع و نتیجه صفر می‌دهد و همه چیز در مورد تقسیم موقعیت بین رقبا است، استراتژی اقیانوس آبی، در مورد ایجاد پله اول صحبت می‌کند. به منظور ایجاد این تغییر توجه از اقیانوس‌های سرخ به اقیانوس‌های آبی، نویسندگان مفهومی به نام “نوآوری ارزش (Value Innovation)” ارائه دادند که امکان پیگیری همزمان تمایز و صرف کمترین هزینه را فراهم می‌کند.
نوآوری ارزش
برخلاف رویکردهای معمول نسبت به استراتژی، چان کیم و موبورگن “مشتری” و نه رقابت را در هسته اصلی استراتژی قرار داده‌اند. آنها در منطق استراتژیک خود بر ایجاد ارزش و نوآوری تأکید یکسانی دارند. واژه‌ی پیشنهادی آنها نیز نوآوری ارزش است.
ترکیبی از این دو اطمینان حاصل می‌کند که نوآوری صرفا مبتنی بر فناوری و آینده نگرانه نیست، بلکه این نکته را بخاطر متبادر می‌کند که چه چیزی واقعا به ارزش‌گذاری در عملکرد مربوطه به مشتری مهم است و چه چیزهائی نه. نوآوری ارزش، تنها زمانی اتفاق می‌افتد که شرکت‌ها نوآوری را با سودمندی، قیمت و موقعیت هزینه هماهنگ کنند.
این بدان معناست که شرکت‌ها باید از عقیده معمول پذیرفته شده “هزینه-ارزش” استراتژی مبتنی بر رقابت (مانند استراتژی‌های عمومی Porter’s) که می‌گوید شرکت‌ها باید بین تمایز و هزینه کم، یکی را انتخاب نمایند، صرف نظر کنند.
کسانی که به دنبال ایجاد اقیانوس‌های آبی هستند به طور همزمان تمایز و هزینه کم را دنبال می‌کنند. این مسئله در مورد هزینه‌های پیشرفت کار صحبت می‌کند در حالی که به طور همزمان ارزش خریداران را افزایش می‌دهد. بهبود سودمندی و قیمت باعث افزایش ارزش خریدار می‌شود، در حالی که افزایش ساختار هزینه‌ها باعث کاهش هزینه‌های اضافی خواهد شد. تمام این موارد با هم امکان نوآوری ارزش را فراهم می‌کنند که هم به نفع مشتریان باشد و هم به شرکت. به منظور کشف چگونگی دستیابی به نوآوری ارزش، از بوم استراتژی استفاده می‌شود.
نتیجه سخن
در متن پیش رو به این نکته پرداختیم که استراتژی اقیانوس آبی پیگیری همزمان تمایز و کم هزینه را برای گشودن فضای جدید بازار و ایجاد تقاضای جدید در نظر دارد. این مسئله در مورد ایجاد و تصرف فضای غیرقابل رقابت در بازار سخن می‌گوید، در نتیجه رقابت را بی‌ربط و بی‌معنا خواهد کرد.
هدف از یک استراتژی اقیانوس آبی این است که سازمان‌ها “اقیانوس‌های آبی” (بازارهای غیرقابل رقابت و در حال رشد) را پیدا و توسعه دهند و از “اقیانوس‌های سرخ” (بازارهای اشباع شده و بیش از حد توسعه یافته) جلوگیری کنند. یک شرکت در بازار اقیانوس آبی موفقیت بیشتر، ریسک کمتر و سود بیشتری کسب خواهد کرد.
