مایکل پورتر، ملقب به پیامبر برنامه‌ریزان راهبردی، تأثیرگذارترین چارچوب استراتژیک معاصر را مبتنی بر دو روش انحصاری برای رقابت می‌داند: هزینه کم و تمایز. یک شرکت می‌تواند با کاهش تهاجمی هزینه‌ها به هزینه کم دست یابد یا با ایجاد چیزی که در سراسر جهان به عنوان یک نوع منحصر به فرد شناخته شود، تفاوت ایجاد کند.
گرچه هزینه کم و تمایز، استراتژی‌های کاملا متمایزی را می‌طلبند، اما برای طراحی روش‌های استراتژیک هردو، هم اقتصاد محصول و هم چگونگی ارائه بهترین محصول را در نظر گرفته‌اند. مشتریان با قیمت پایین یا متمایز کردن ویژگی‌های محصول جذب می‌شوند.
مدل استراتژی دلتا چیست؟
مدل دلتا (Delta model)، که اصل تغییرات و تحولات را در نظر دارد، رویکردی مشتری مدار در مدیریت استراتژیک است. در مقایسه با تمرکز فلسفی بر ویژگی‌های یک محصول (اقتصاد محصول)، این مدل مبتنی بر اقتصاد مصرف کننده نیز هست. هدف اصلی این مدل ایجاد پیوند بسیار قوی بین شرکت و مشتری است. توسعه مدل دلتا مقدار زیادی تحقیق در مورد محرک‌های سودآوری پایدار برای کسب و کارها ایجاد کرد.
دو نمونه
مایکروسافت یک موفقیت خارق العاده در استفاده از این استراتژی است، شاید الگویی برای یک تجارت مدرن در یک محیط پیچیده. تا سال ۱۹۹۸، مایکروسافت ۲۷۰ میلیارد دلار ارزش بازار بیش از بدهی و حقوق صاحبان سهام خود ایجاد کرده بود. آیا این کار را با داشتن بهترین محصول انجام داد؟
مایکروسافت به دلیل قیمت پایین، ۹۰ درصد از بازار سیستم عامل‌های رایانه شخصی را در اختیار ندارد. اگرچه ممکن است از زیرساخت هزینه‌ای موثری برخوردار باشد، اما موقعیت آن مبتنی بر ارائه‌دهنده ارزان قیمت نیست. از طرف دیگر، سیستم عامل آن و مطمئنا محصول MS DOS که به تسلط خود دامن می‌زند، هرگز بهترین ویژگی‌ها یا آسان‌ترین استفاده را را نداشته است.
در حقیقت، بسیاری معتقدند که اپل بهترین مجموعه از ویژگی‌های متمایز را دارد. با این وجود، مایکروسافت بدون شک رهبر بازار است. منبع موفقیت آن یک موقعیت رقابتی متمایز است که بهترین محصول نیست، بلکه مورد حمایت اقتصاد کل سیستم است، که ما آن را سیستم قفل کردن (System Lock-in) می‌نامیم.
چهار سهم عمده در مدل دلتا
- اول: موقعیت‌های استراتژیکی را تعریف می‌کند که منعکس کننده منابع کاملا جدید و سودآور هستند.
- دوم: گزینه‌های استراتژیک را با فعالیت‌های یک شرکت همسو می‌کند و بنابراین همبستگی بین جهت استراتژیک و اجرا را فراهم می‌آورد.
- سوم: فرآیندهای سازگار با قابلیت پاسخگویی مداوم به یک محیط نامطمئن را معرفی می‌کند.
- سرانجام، نشان می‌دهد که معیارهای محرک عملکرد در صنایع پیچیده هستند.
مثلث: سه گزینه استراتژیک
تحقیقات اخیر باعث ایجاد یک مدل تجاری جدید، با نام “مثلث دلتا” شد که روش‌های مختلف رقابت در اقتصاد فعلی را بهتر نشان می‌دهد. مدل جدید با ارائه سه گزینه بالقوه: بهترین محصول، راه‌حل‌های مشتری و سیستم قفل کردن، خلاء قابل توجه در توسعه تفکر استراتژیک را پر می‌کند.
گزینه استراتژیک: بهترین محصول
یک شرکت می‌تواند با افزایش ویژگی‌های محصول به گونه‌ای تفاوت ایجاد کند که این مهم برای مشتری، به عنوان یک ارزش افزوده تعریف شود. این مسئله می‌تواند از طریق فناوری، معماری برند، ویژگی‌های اضافی یا خدمات ویژه به این تمایز توجه داشته باشد.
هر گزینه استراتژیک راهی برای پیوند با مشتری جستجو می‌کند، که در یک هزینه تغییر قابل توجه منعکس می‌شود. از طریق گزینه بهترین محصول، شرکت‌ها از طریق برتری ذاتی محصول یا خدمات خود با مشتریان پیوند برقرار می‌کنند. کمک‌های مهم برای این منظور معرفی سریع محصولات، تمرکز بر اولین‌ها در بازار است.
گزینه استراتژیک: راه‌حل‌های مشتری
گزینه استراتژیک راه‌حل‌های مشتری مبتنی بر عرضه گسترده‌ای از محصولات و خدمات است که اگر نه همه نیازهای مشتری، اما سعی دارد بیشترین میزان رضایت مشتری را داشته باشد. در اینجا تمرکز بر اقتصاد مشتری است، نه اقتصاد محصول.
یک شرکت ممکن است بسته گسترده‌ای از محصولات و خدمات را ارائه دهد که برای نیازهای مشتری خاص هدف گذاری و تنظیم شده باشد. از این لحاظ، مهمترین عملکرد ارزیابی این گزینه سهم بازار مشتری است. پیوند مشتری، از طریق نزدیکی به نیازهای او، به یک شرکت اجازه می‌دهد تا نیازها را پیش‌بینی کند و به طور مشترک برای تولید محصولات جدید کار کند.
گزینه استراتژیک: سیستم قفل کردن
این گزینه گسترده‌ترین دامنه ممکن را دارد. این گزینه به جای تمرکز دقیق روی محصول یا مشتری، تمام بازیگران معنی‌دار سیستم را که در ایجاد ارزش اقتصادی نقش دارند، در نظر می گیرد. در این موقعیت استراتژیک، پیوند تأثیرگذارترین نقش خود را دارد. این گزینه بخصوص به پرورش، جذب و حفظ “مکمل‌ها” به همراه شرکت کنندگان عادی صنعت توجه دارد. (مکمل یک رقیب نیست بلکه یک ارائه دهنده محصولات و خدمات است که پیشنهادات خوبی برای شرکت دارد. برای نمونه تولیدکنندگان سخت افزار و نرم افزار کامپیوتر).
این گزینه‌ها به طور متقابل از یکدیگر جدا نیستند و یک کسب و کار می‌تواند در مورد یک استراتژی ترکیبی تصمیم بگیرد. همچنین مفید است که سه گزینه را به عنوان روش‌های متمایز رقابت، با دامنه، مقیاس و پیوندهای مختلف در نظر بگیرید.
درک مواضع استراتژیک
ما می‌توانیم ماهیت متمایز سه موقعیت استراتژیک را با بررسی برخی از شرکت‌ها که از همان موفقیت شغلی برجسته‌ای برخوردارند، اما از طریق استراتژی‌های کاملا متفاوت به عملکرد عالی خود رسیده‌اند و از منابع کاملا متفاوت سودآوری استفاده می‌کنند، ببینیم.
بهترین موقعیت محصول
شرکت Nucor چهارمین تولید کننده بزرگ فولاد در ایالات متحده و بزرگترین تولید کننده مینی میل است. هدف از استراتژی کلاسیک بهترین محصول این است که کمترین تولید کننده در صنعت فولاد باشد. هزینه‌های آن ۴۰ تا ۵۰ دلار در هر تن کمتر از کارخانه‌های مدرن کاملا تلفیقی است.
فروش آن به ازای هر کارمند ۵۶۰،۰۰۰ دلار در سال است، در حالی که این متوسط برای کل صنعت ۲۴۰،۰۰۰ دلار است. شرکت این عملکرد را از طریق تمرکز یک فکر در اقتصاد محصول به دست آورده است. مدیر عامل شرکت Nucor، جان کورنتی ۸۰ درصد عملکرد اقتصادی خود را به فرهنگ کم هزینه و تنها ۲۰ درصد به فناوری نسبت می‌دهد.
موقعیت راه‌حل‌های مشتری
Saturn، نمونه‌ای از موقعیت راه‌حل‌های مشتری، یکی از خلاقانه‌ترین اقدامات مدیریتی در ده سال گذشته را در نظر گرفته است. تمرکز بر روی محصولات را رها کرد و توجه خود را به تغییر تجربه چرخه زندگی کامل مشتری معطوف کرد. Saturn عمدا تصمیم گرفت اتومبیلی را طراحی کند که تجربه رانندگی نزدیک به تویوتا کرولا یا هوندا سیویک را ایجاد کند.
صاحبان این اتومبیل‌های ژاپنی را راضی می‌کند و بنابراین می‌خواهد انتقال را تا حد ممکن آسان کند. ذاتا، Saturn استراتژی بهترین محصول را کنار گذاشت و تصمیم گرفت محصولی را خلق کند که تفاوتی با رقابت پیشرو نداشته باشد.
