مشاهیر مدیریت

کریس آرجریس (Chris Argyris) کیست؟ مروری بر زندگی و آثار کریس آرجریس

کریس آرجریس (Chris Argyris) در تحقیق در مورد یادگیری سازمانی، از جمله مفاهیم یادگیری یک و دو حلقه‌ای، رابطه شخصیت و سازمان را بررسی می‌کند و نشان می‌دهد که چگونه این روابط می‌تواند به بهترین وجه سودمند باشد.

مقدمه‌ای بر زندگی کریس آرجریس

در نگاه اول، شغل کریس آرجریس بیشتر شبیه یک شخصیت دانشگاهی است تا یک استاد راهنمای مدیریت. او بیشتر عمر کاری خود را در یکی از موسسات دانشگاهی برجسته آمریکا گذرانده است. در دهه‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ وی در ییل (Yale) و در دوران بعدی زندگیش در هاروارد خدمت کرد.

علاقه پرشور وی به مدیریت و کار در زمینه مشکلات سازمانی، او را به یکی از معتبرترین متفکران مدیریت در زمان ما تبدیل کرده است. او همچنین عضو یکی از گروه‌های کوچک و منحصر به فرد متشکل از کارشناسان مدیریت متقاطع بود. وی همچنین در طول زندگی خود ۳۳ کتاب و مونوگراف و بیش از ۴۰۰ مقاله نوشت.

آرجریس در ابتدا یک دانشمند رفتاری بود و با حرفه‌ای که به درک نحوه رفتار سازمان‌ها و نحوه یادگیری مدیران اختصاص داده، جایگاه خود را در خط مقدم این رشته کسب کرده است. سبک او نسبتاً خاص بود. او علاقه داشت که کارش را به صورت فشرده تقسیم نکند؛ یعنی بین تحقیق، تدریس و مشاوره تعادل ایجاد کند. او می‌دید که این سه عنصر به هم پیوسته و پشتیبان یکدیگرند.

زندگی و حرفه کریس آرجریس

کریس آرجریس (۱۹۲۳-۲۰۱۳) به نحوه یادگیری افراد در سنین پایین علاقه داشت. پس از خدمت به عنوان ستوان دوم در طول جنگ جهانی دوم، او به خانه بازگشت و مانند بسیاری از جوانان آن زمان، عزم جدی را برای کمک به ایجاد یک جهان بهتر احساس کرد.

او تصمیم گرفت علاقه خود را به آموزش به سمت نیازهای سازمان‌ها و افراد شاغل در آن‌ها سوق دهد. انرژی عالی و مدارک تحصیلی مهیج (لیسانس روانشناسی، فوق لیسانس اقتصاد و دکترای رفتار سازمانی) وی را کاملاً برای انجام این کار آماده کرد و در اوایل دهه ۱۹۵۰ در دانشگاه ییل مشغول تدریس و تحقیق بود. وی ۲۰ سال در ییل تدریس کرد و در ایجاد دانشکده مدیریت ییل نقش اساسی داشت.

در اواسط دهه ۱۹۶۰ وی استاد مدیریت صنعتی در ییل بود و در سال ۱۹۶۸ به دانشکده بازرگانی هاروارد رفت و در آنجا استاد آموزش و سازمان‌دهی جیمز برایانت کنانت شد. آرجریس علاوه بر اینکه از نظر دانشگاهی بسیار مورد احترام قرار می‌گرفت، مدیر شرکت مشاوره استراتژی The Monitor Group از کمبریج، ماساچوست نیز بود.

کارهای مشاوره‌ای او دامنه وسیعی داشت و بسیار تأثیرگذار بود. مشتریانش شامل IBM ، DuPont و Shell، همراه با وزارت امور خارجه ایالات متحده، سایر ارگان‌های دولت ایالات متحده و چندین دولت خارج از کشور بودند. این مجموعه کامل از کاربردهای عملی و دانش آکادمیک سهم قابل توجه وی را در زمینه مدیریت تقویت می‌کند. به نظر می‌رسد به عنوان یک نویسنده پرکار، آرجریس حرف‌های زیادی برای گفتن داشته است.

تفکر کلیدی کریس آرجریس

آرجریس که طرفدار سرسخت غنی‌سازی شغل است، همیشه افراط و تفریط تیلوریسم را به چالش می‌کشید، خصوصاً این پیشنهاد را که افراد “یک نیروی کمکی استخدام می‌کنند”، نه یک فرد کامل. زیربنای واقعی همه تفکرات وی یک باور اساسی در مردم است و سود متقابل را که هنگام کمک و تشویق افراد توسط سازمان‌ها در جهت توسعه کامل توانایی‌هایشان اتفاق می‌افتد، به ما یادآوری می‌کند. وی معتقد بود که هر فرد از قبل دارای انرژی روانی است که انگیزه را فراهم می‌کند. چالش، یافتن راه‌هایی برای ایجاد انگیزه مصنوعی در افراد نیست بلکه شناسایی و هدایت این انرژی ذاتی است.

گروه‌های T

آرجریس در دهه ۱۹۶۰ میلادی یک آزمایشگر پیشگامانه گروه T بود. گروه T عبارتی است که برای توصیف تعدادی از روش‌های مشابه آموزشی استفاده می‌شود که هدف آن‌ها افزایش مهارت کارآموز در کار با افراد دیگر است (و بخش قابل توجهی از زمان در چنین دوره آموزشی برای بحث در مورد روابط کارآموزان با یکدیگر صرف می‌شود).

موفقیت گروه‌های T موجب به شهرت رسیدن آرجریس و بسیاری از افراد دیگر شد. با این حال، همانطور که اکنون می‌دانیم، برای اکثر افراد این تأثیرات مثبت کوتاه‌مدت بود. هنگامی که دوباره به آشفتگی زندگی سازمانی خود بازگشته و دوباره با کسانی که آموزش ندیده بودند ارتباط برقرار کردند، قطعنامه و ایده‌ها به سرعت فراموش شده و مردم به روش قدیمی خود برای انجام کار بازگشتند.

این بازگشت سریع به رفتار اصلی توسط افرادی که نسبت به “رویکرد جدید” ایجاد شده توسط آموزش گروه T بسیار مشتاق بودند، باعث شد آرجریس ایده‌ای را تدوین کند که سال‌ها بر دیدگاه‌های مردم در مورد رفتار سازمانی تأثیر بگذارد. وی اظهار داشت که نحوه رفتار افراد در سازمان‌ها نشان می‌دهد که تفاوت فاحشی بین اعتقاداتی که آن‌ها ابراز می‌دارند و اعتقاداتی که به نظر می‌رسد بر اساس آن‌ها عمل می‌کنند، وجود دارد.

نظریه‌های مورد حمایت و نظریه‌های مورد استفاده

آرجریس اصطلاحات نظریه‌های مورد حمایت (Espoused Theories) را برای آنچه مردم ادعا می‌کنند باور دارند و نظریه‌های مورد استفاده (Theories-in-use) را برای آنچه که به نظر می‌رسد هنگام مواجهه با مشکلات در دنیای واقعی باور دارند، ابداع کرد.

پس از تحقیقات فراوان، آرجریس نتیجه گرفت که هر چقدر هم که واقعاً به رویکرد به یک وضعیت اعتقاد داشته باشیم، در اولین نشانه تهدید، خجالت یا به خطر افتادن ظاهر، بیشتر ما به یک برنامه اصلی “ریشه‌دار” رفتاری روی می‌آوریم. این رفتار، که با یک نگرش دفاعی قدرتمند و تمایل به سرزنش دیگران در حالی که برای حفظ کنترل و نجات چهره تلاش می‌کنیم مشخص می‌شود، به طور شگفت‌انگیزی در فرهنگ‌ها و طبقات مختلف رایج است.

آرجریس با استفاده از مفهوم “روال‌های دفاعی” (Defensive Routines)، کشف کرد که نه تنها مردم به راحتی در آن‌ها می‌لغزند، بلکه کاملاً از این اتفاق بی‌اطلاع هستند. این یک عمل انعکاسی است، یک پاسخ خودکار به هر تهدید یا چالش.

آرجریس استدلال کرد که سازمان می‌تواند یادگیری را مهار کند زیرا قوانین (و شاید ناخودآگاه) را در مورد شیوه ارتباط افراد با یکدیگر وضع می‌کند. آرجریس گفت که حل مسئله و تصمیم‌گیری می‌تواند تحت کنترل یک انگیزه تقریبا ناخودآگاه برای نجات چهره، محافظت از دیگران یا حفظ وضعیت موجود باشد.

آنچه آرجریس را بیشتر در مورد این رفتار نگران کرده، این است که مانعی را برای یادگیری افراد ایجاد می‌کند و یک استراتژی کاملاً موثر برای جلوگیری از تغییر ارائه می‌دهد. وی در نشریه مشاوره نادرست و دام مدیریت (Flawed Advice and the Management Gap)، جزئیات بیشتری را در مورد تغییرات سازمانی جستجو می‌کند.

ایده‌های آرجریس در مورد چگونگی گام برداشتن از تصمیم به عمل توسط پیتر سنژ در نشریه رشته پنجم: هنر و عمل سازمان یادگیرنده (The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization) مطرح شد. در اینجا، او ایده‌های آرجریس را برای فرمول‌بندی نردبان استنباط سنژ گرفته است. نردبان استنباط (The Ladder of Inference) و ستون چپ دستی (Left-Hand Column) دو نمونه از متدولوژی‌هایی هستند که به افراد کمک می‌کنند تا درک بهتری از روند کار تفکر و نحوه تبادل با دیگران داشته باشند. این ابزارها برای تشویق یادگیری ساخته شده‌اند.

آرجریس مفهوم استدلال دفاعی را در انتشارات بعدی خود با عنوان “دلایل و منطقی سازی: محدودیت‌های دانش سازمانی” (Reasons and Rationalizations: The Limits to Organizational Knowledge) بررسی کرد. وارن بنیس، استاد برجسته کسب و کار، این کتاب را “مهم‌ترین اثر آرجریس در خلاصه کردن یک عمر فکر و عمل در مورد مسئله مهم چگونگی زندگی در یکپارچگی، چه در داخل و چه خارج از سازمان‌ها” توصیف می‌کند.

یادگیری تک حلقه‌ای و دو حلقه‌ای (Single-loop/Double-loop Learning)

نگرانی در عدم موفقیت مردم در یادگیری از تجربه، آرجریس را به نظریه‌ای سوق داد که بیشتر برای آن شناخته شده است: مفهوم یادگیری تک حلقه‌ای و دو حلقه‌ای. این تئوری که با همکاری دونالد شوون توسعه یافته و در کتاب یادگیری سازمانی (Organizational Learning) شرح داده شده است، بر اهمیت استدلال انسان به عنوان مبنایی برای تصمیم‌گیری و عمل تأکید می‌کند.

اثر آن‌ها همچنین ایده یک سازمان یادگیرنده را ایجاد کرد. آرجریس و شوون اظهار داشتند که یک سازمان با داشتن رویه‌هایی برای تصمیم‌گیری‌های جمعی و تفویض اختیار به افراد جهت فعالیت برای جمع‌آوری و با تعیین مرزها و قوانین، بین خود و دیگران تفاوت ایجاد می‌کند.

برای همه این فعالیت‌ها، هنجارها و استراتژی‌ها تدوین می‌شود، اما در یک سازمان سالم با تعامل و یادگیری ایده‌های جدید، این موارد دائماً در حال آزمایش و چالش هستند. اگر یادگیری مداوم افراد در داخل سازمان در نحوه تغییر و توسعه سازمان منعکس شود، می‌تواند به عنوان یادگیری سازمانی توصیف گردد؛ از این رو اصطلاح سازمان یادگیرنده ایجاد شده است.

دو نوع یادگیری تک حلقه‌ای و دو حلقه‌ای، به نحوه پاسخگویی افراد به تغییرات محیط خود اشاره دارد. یادگیری تک حلقه‌ای زمانی اتفاق می‌افتد که مدیر با یک کاربرد ساده از رویکرد قوانین به یک مسئله پاسخ می‌دهد. به عنوان مثال هنگامی که بودجه‌ها بیش از حد مجاز هستند، راه‌حل کاهش هزینه‌ها است. آرجریس از ترموستات به عنوان تشبیهی برای یادگیری تک حلقه‌ای استفاده می‌کند. ترموستات در پاسخ به تغییرات دما، سیستم گرمایشی را روشن و خاموش می‌کند.

یادگیری دو حلقه‌ای فراتر از این پاسخ و بازخورد ساده است و فرضیاتی را که پاسخ بر اساس آن‌ها است، زیر سوال می‌برد. در مدل ترموستات، رویه دو حلقه‌ای می‌تواند اعتبار دمای انتخاب شده را زیر سوال ببرد. در مثال مربوط به بودجه‌های بیش از حد، روش دو حلقه‌ای بررسی مناسب بودن رقم بودجه و مبنای محاسبه آن است.

هنگامی که آرجریس در سال ۱۹۸۲ در یک کنفرانس صحبت می‌کرد، این نظریه را چنین توصیف کرد:

«یادگیری را می‌توان تحت دو شرایط تعریف‌شده خواند. اول، یادگیری زمانی اتفاق می‌افتد که سازمانی به آنچه می‌خواهد برسد. یعنی بین طراحی آن برای عمل و نتیجه واقعی یک تطابق وجود دارد. دوم، یادگیری زمانی اتفاق می‌افتد که ناسازگاری بین قصد و نتیجه شناسایی و اصلاح شود. یعنی یک عدم تطابق به تطبیق تبدیل می‌شود. یادگیری تک حلقه‌ای هنگام ایجاد تطابق یا تصحیح عدم تطابق با تغییر کارها رخ می‌دهد. یادگیری دو حلقه‌ای وقتی اتفاق می‌افتد که عدم تطابق با بررسی و تغییر متغیرهای حاکم و سپس اقدامات اصلاح شود.»

تاثیرات کریس آرجریس

آرجریس سوالات عمیقی را در مورد نحوه اداره سازمان‌ها مطرح می‌‌کند و اغلب مواردی را که به عنوان عمل خوب پذیرفته شده است، مورد تردید قرار می‌دهد. راه‌حل‌های کلی که او توصیف می‌کند، هرگز ساده و آسان نیستند. آنچه او ارائه می‌دهد و آنچه سهم وی را در تفکر مدیریت بسیار مهم می‌کند، کاوش عمیق و دقیق اصول اساسی رفتار سازمانی و تعامل انسانی در محل کار است. وقتی به ما نشان می‌دهد که اگر بخواهیم به پتانسیل کامل خود برسیم چقدر باید سختی بکشیم و تغییر کنیم، ابایی از گفتن حقیقت ندارد. اما او در توصیف پاداش‌هایی که برای تلاش‌هایمان دریافت خواهیم کرد نیز به همان اندازه قانع‌کننده عمل می‌کند.

در سال‌های بعد، آرجریس نگاهی به رهبری انداخت و پس از تحقیقات قابل توجه به این نتیجه ناامیدکننده رسید که علی رغم انبوه ادبیات تولید شده در این زمینه، کمبود مشخصی در زمینه تولید عملی وجود دارد!

آرجریس همچنین علاقه زیادی به فناوری اطلاعات داشت و احساس می‌کرد نقشی اساسی در یادگیری در سازمان‌ها بازی می‌کند. وی گفت: “در گذشته رویکرد یک طرفه و از بالا به پایین از این واقعیت که بسیاری از رفتارها شفاف نیست، قدرت می‌گرفت. فناوری اطلاعات معاملات را شفاف می‌کند تا رفتار دیگر پنهان نماند. این حقایق اساسی را در جایی ایجاد می‌کند که قبلاً وجود نداشته است.” با این حال، او از کاستی‌های آن نیز آگاه بود:

«فناوری اطلاعات در درجه اول برای رسیدگی به مسائل تک حلقه‌ای استفاده می‌شود. IT ممکن است این احتمال را ایجاد کند که مدیران و دانشمندان می‌توانند در درک و توضیح دقیق‌تر عمل کنند، اما در تهیه نسخه‌های جدید که به دیدگاه دو حلقه‌ای نیاز دارند کمتر مفید است. هر چقدر هم یک برنامه کامپیوتری خوب باشد، بدون خطا نبودن آن تضمین نمی‌شود.

وی همچنین در مورد خطرات ناشی از انباشتگی اطلاعات هشدار داد که شخص می‌تواند از آن به عنوان وسیله‌ای برای جلوگیری از تصمیم‌گیری یا اقدام استفاده کند.

آرجریس یک معلم پرشور بود و جوایز و افتخارات بسیاری را در طول فعالیت چشمگیر خود دریافت کرد، از جمله ۱۱ دکترای افتخاری و چندین جایزه موفقیت در طول زندگی. حرفه طولانی‌مدت او متناسب با تغییراتی که در زمینه‌های مدیریت و رهبری در حال وقوع است، پیشرفت کرد. علاوه بر اینکه او به عنوان بنیان‌گذار زمینه یادگیری سازمانی شناخته شده است، امروزه همچنان از آرجریس بخاطر سهم ارزشمند علمی و عملی خود در مدیریت تقدیر می‌شود.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

بستن