خلاصه کتاب

خلاصه کتاب استراتژیک‌بودن | Being Strategic

درباره نویسنده

نویسنده
اریکا اندرسن (متولد نبراسکا)، نویسنده امریکایی و بنیان‌گذار شرکت مشاوره پروتوس است. از او مقالات متعددی در هاروارد بیزینس ریویو، وال استریت ژورنال و نیویورک تایمز به چاپ رسیده است.

خلاصه کتاب استراتژیک‌بودن | Being Strategic

تصویر کتاب

«مفاهیم کتاب «استراتژیک‌بودن» شامل یک طرز تفکر و مجموعه‌ای از مهارت‌هاست که تقریبا در هر تصمیم بزرگ یا کوچک، حرفه‌ای یا شخصی قابل اجرا می‌باشد.»- استراتژیک بودن، صفحه 4

در جهان کار امروزه، کارگران دانشی (Knowledge Worker)، دست بالاتری دارند و توانایی در تفکر «استراتژیک»، به شدت ارزشمند است. افزودن «تفکر استراتژیک» به مهارت‌ها و استعدادهای خود را با ترکیب تعدادی از گام‌های آسان، و قدرت تصمیم‌گیری شفاف در کار و زندگی از زاویه استراتژیک را تصور کنید. استراتژیک‌بودن، اثر اریکا اندرسون، فرایند طرح‌ریزی استراتژیک را شناسایی می‌کند و تفکر استراتژیک را در دسترس قرار می‌دهد.

در ادامه شما نکات اصلی و مهم این اثر را در قالب خلاصه کتاب استراتژیک‌بودن | Being Strategic مطالعه می‌کنید.
ایده اصلی

این یک علم موشکی نیست

«استراتژیک‌بودن، به معنای انجام پیوسته انتخاب‌های اصلی‌ای است که شما را بهتر، به سمت امید به آینده حرکت خواهد داد.» – استراتژیک بودن، صفحه 5

همه ما آنجا بوده‌ایم. لحظه‌ای در ملاقات که فردی می‌گوید: «من گمان نمی‌کنم تفکر استراتژیکی داشته باشیم.» دقیقا منظور آنها چیست؟ یا بدتر از آن، آن را در پایان این بخش گفته‌ایم که نیاز به ارائه دادن یک «طرح استراتژیک» جدید داریم. اکثر مردم اید‌ه‌ای دارند که «استراتژیک‌بودن» به چه معناست، اما ایده آنها ممکن است توسط فرد مجاور آنها روی آن میز، به اشتراک گذاشته نشود و موردقبول نباشد. اولین کاری که کتاب اریکا اندرسون «استراتژیک‌بودن» انجام می‌دهد، این است ما را در همان صفحه با تعریف روشنی از «استراتژیک‌بودن» (نقل قول بالا را ببینید) به پیش می‌برد. کار بعدی که او انجام می‌دهد، این است که فرایند حل مسئله استراتژیک را با آشکارسازی گام‌های روشن و با پیگیری آسان، شناسایی می‌کند.

در اینجا، این مراحل بیان شده‌اند:

  • در آغاز: چالش را تعریف کنید
  • گام اول: توضیح دهید که چیست
  • گام دوم: تجسم کنید که «امید به آینده» چیست
  • گام سوم: با آنچه که در روش هست، مواجه شوید.
  • گام چهارم: آنچه را که در مسیر هست، تعیین کنید.

سپس او تجسمی از چگونگی ادغام آن را نشان می‌دهد، زیرا گام‌ها در ترتیب بالا منجر به چیزی که برای امید به آینده است، نمی‌شود؛ اما به مرور ادغام می‌شوند. با تعریف کردن امید به آینده، شما از طریق تعریف مسیر و غلبه موثرتر بر موانع در روش خود، می‌توانید کار کنید.

نکته اول

با فرجام (پایان) در ذهن، آغاز کنید

«تا زمانی‌که متوجه شوید مسئله حل شده است؛ مجسم‌کردن این که مسئله حل شده، چگونه خواهد بود، غیرممکن است. این همان آینده‌ای است که شما قصد ایجاد آن را دارید.» – استراتژیک بودن، صفحه 35

شما همه افراد را در اتاق برای فعالیت روی طرح استراتژیک به خدمت می‌گیرید، قبل از آن بدانید، افراد در میلیون‌ها مسیر پیشنهادی در مورد آنچه که گمان می‌کنند باید انجام شود، دچار هرج و مرج می‌شوند. بایستید! سوالاتی وجود دارد که می‌توانید از افراد بپرسید تا وادار شوند در مسیرهای یکسانی بدون از بین بردن حرکت و انرژی گروه حرکت کنند. امتحان کنید «اطمینان ندارم که همه ما سعی می‌کنیم تا مسئله یکسانی را حل کنیم. شما گمان می‌کنید که مسئله چیست؟» سپس تقاضای یک شناسایی روشن و بی‌طرفانه از آنچه که عمل نمی‌کنند، بدهید. شما می‌توانید این کار را با گروه‌ها، خودتان یا با یک نفر خاص انجام دهید. همانطورکه من در زمان مربیگری‌ام انجام می‌دهم. هنگامی‌که مسئله تفسیر شد، آن را به صورت یک سوال مانند «چگونه من می‌توانم / ما می‌توانیم…؟» دوباره بیان کنید.

برای مثال، من به خودم برای یاداشت‌برداری دقیق و برقراری ارتباط با کارمندان افتخار می‌کنم، اما این موضوع، نا امیدی از زمان زیاد سپری شده روی این فعالیت و دیگر وظایف تکراری (مسئله تعریف شده است) را ایجاد می‌کند. بنابراین، از خودم می‌پرسم «چگونه می‌توانم مقدار زمان روی وظایف مدیریتی را کاهش دهم؟» یا یک سوال بهتر این است که «چگونه می‌توانم بیشتر زمانم را لذت‌بخش کنم؟». همزمان با گذر از گام‌های 1تا 4، سوال «چگونه می‌توانم …» را روبه‌روی خود نگه دارید.

گام توضیح دادن «چیست»، معمولا یک مشکل نیست. در حقیقت، معمولا این همان جایی است که با تخلیه اطلاعاتی دفن می‌شویم! اما یک عنصر مهم، تحلیل SWOT (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها) می‌باشد. تنها یه یاد داشته باشید که فرصت‌ها و تهدیدها آنجا هستند (رقیبان، حوادت طبیعی و ناگهانی)، درحالی‌که نقاط قوت و ضعف، اینجا هستند (آنها شما و سازمان شما را توصیف می‌کنند).

سپس، «چه چیزی شبیه موفقیت خواهد بود» را بسازید. «امید به آینده» چیست؟ این موضوع، قطعا و قطعا اهمیت دارد، زیرا این همان هدفی است که منابع صرف آن خواهد شد. زمانی من در یک هیئت غیرانتفاعی بودم که یک تمرین گسترده طرح‌ریزی استراتژیک انجام داد، اما از این گام پرید. نتیجه آن، چک لیستی از مواردی بود که باید به انجام می‌رسید تا سازمان، تقریبا در وضع موجود، درحال اجرا بماند. ما نتوانستیم بپرسیم و موافقت کنیم، «ما قصد داریم این سازمان در 5 سال آینده کجا باشد؟ امید به آینده ما چیست؟»

برای شرح دقیق مثال شخصی‌ام پیرامون خسته شدن از وظایف مدیریتی که قبلا تعریف شده است، ممکن است امید به آینده‌ام را این گونه «از حالا تا دوازده ماه دیگر، قصد دارم 95% از زمانم در یک کار لذت‌بخش صرف شود» مجسم کنم.

نکته دوم

استراتژی‌ها، یک انتخاب را نشان می‌دهند

«مسیر چیست: ابتدا بزرگراه، سپس آسفالت… این گام از فرایند، برای استراتژیک بودن گام مرکزی است و همان نقطه‌ای است که بسیاری از افراد (حتی اگر آنها آن را تا به امروز ساخته‌اند،) به احتمال زیاد دچار اختلال و هرج و مرج می‌شوند و تنها «شروع به انجام کاری» می‌کنند.» – استراتژیک بودن، صفحه 12

هیچ استدلال بزرگتری در جلسات طرح ریزی استراتژیک نسبت به تمایز قائل شدن بین استراتژی‌ها و تاکتیک‌ها وجود ندارد. اندرسون یک استعاره مفید را ارائه میدهد. تصورکنید که شما در حال انتخاب مسیری هستید که برای رسیدن به «امید به آینده» معهود خود، دنبال خواهید کرد. شما چندین گزینه دارید و استراتژیک‌بودن به معنای انتخاب فقط بهترین مسیرها و صرف نکردن منابع در دیگر مسیرها می‌باشد. تنها پس از اینکه مسیرهای خود را انتخاب کردید، یا همان‌طورکه اندرسون می‌گوید: «بزرگراه‌ها»، شما به سمت انتخاب اقدامات ویژه‌ای که مسیر (تاکتیک‌ها) را در بردارد، حرکت کنید.

بزرگ و گسترده فکر کردن در زمان استراتژی‌های طوفان فکری اهمیت دارد. آنها در سخنان اندرسون «تلاش‌های جهت اصلی که بهترین پیشروی شما به سمت امید به آینده شما هستند» (تکیه بر خودم، استراتژیک بودن، صفحه 97) وجود دارند. و آنها شامل انتخاب هستند، زیرا شما نمی‌توانید مسیرهای بسیاری را برای رسیدن به مقصد خود دنبال کنید، یا به آنجا نخواهید رسید. اندرسودن تصفیه کردن استراتژی‌های خود را برای «F.I.T» : امکان‌پذیری، تاثیر (بازگشت خوب در منابع مورد استفاده)، و به موقع بودن (نشان دادن کارهایی که باید به ترتیب انجام شود، و مزیت‌هایی یک فرصت حساس به زمان چیست) توصیه می‌کند.

به مثال جزئی من برگردید (که نشان داد حتی تصمیمات کوچک می‌تواند با لنز استراتژی گرفته شود) من سه استراتژی یا مسیر یا جهت را با طوفان فکری گفته‌ام که باید از بین آنها انتخاب شود:

  1. وظیفه مدیریتی را به فرد دیگری واگذار کنید. تاکتیکهای مورد نظر، استخدام یک دستیار مجازی یا محلی، اعطای به آنها می‌باشد.
  2. کاهش میزان وظیفه مدیریت مورد انتظار به کمک کارمندانم. از نظر تاکتیکی، من نیاز به ارزیابی آنچه که می‌تواند قطع شود و تاثیر آن روی کسب‌وکارم، و ایجاد طرحی برای گذر کارمندان به وضعیت نرمال جدید دارم.
  3. یاد بگیرید چه کاری را انجام دهید. از نظر تاکتیکی می‌توانستم موسیقی شاد را اضافه کنم، یک بازی در مورد تکمیل یا سرعت ایجاد کنم، یا پاداش‌هایی برای خودم در زمان اجرای کامل یک کار ایجاد کنم.

این یک مثال جزئی است، اما امیدوارم آن استراتژی توقف و تفکر را قبل از تاکتیک‌هایی که می‌تواند رفتاری باشد که به راه‌حل های بهتر و سرگرم‌کننده تر در محل کار هدایت کند، نشان دهد.

جمع بندی

استراتژیک‌بودن اگرچه هرگز به معنای تفکر ساده استراتژیک داشتن نیست، اما می‌تواند سر راست تر و قابل‌دسترس‌تر از آنچه معمولا گمان می‌کنیم، باشد.

بنابراین، امروز از خودتان بپرسید: «به دلیل اینکه امروزه من به چگونگی استفاده از زمانم توجه دارم، چه انتخاب جهت اصلی می‌توانم بگیرم تا به امید به آینده‌ام نزدیک‌تر شوم؟» این یعنی با انتخاب‌های اصلی و استراتژیک خود بتوانید مسیر مناسب را بیابید.

آموزش های حضوری

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

اگر در خصوص این مقاله یا دانلود منابع مشکل یا سوالی دارید لطفا با پشتیبانی کار و کسب در ارتباط باشید.