خلاصه کتاب

خلاصه کتاب قوانین تعامل | Rules of Engagement

درباره نویسنده

نویسنده
کارولین سوارا، نویسنده کتاب «قوانین تعامل» دارای بیش از ۲۵ سال سابقه در آموزش و مشاوره رهبری، استراتژی و طراحی سازمانی است. او از متدهای قابل‌فهم و ساده برای کارش استفاده می‌کند و روی ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی تاکید ویژه دارد و سودآوری سازمانی را از این طریق ممکن می‌سازد.

خلاصه کتاب قوانین تعامل | Rules of Engagement

تصویر کتاب

کارولین سوارا، در اولین کتاب خود یعنی « قوانین تعامل: ساخت فرهنگ محیط کاری برای موفقیت در یک جهان نامشخص»، به یک شاهکار دست یافته است. او استادانه، داستان‌سرایی و تجربیات شخصی خود را با توصیه‌های به شدت عملی خود در می‌آمیزد.

سوارا کتابش را به زیبایی، همراه با تحقیقات بسیار و مثال‌های شخصی در مورد چالش‌هایی که همه ما اکنون در محیط کار خود با آن مواجه هستیم، نوشته است. تغییر، امری دائمی است. مغز ما، تغییر را به عنوان یک تهدید می‌بیند و زمانی‌که مغز ما وارد حالت پاسخگویی به تهدید می‌شود، ما ظرفیت خود را برای حل خلاقانه مشکل، غیرفعال می‌کنیم. سوارا، یک رفتار جایگزین برای آن پیشنهاد می‌دهد: با ایجاد محیط های کاری با ویژگی‌های انسانی بیشتر، می‌توانیم سازمان‌های منعطف‌تری را بسازیم.

در ادامه شما نکات اصلی و مهم این اثر را در قالب خلاصه کتاب قوانین تعامل | Rules of Engagement مطالعه می‌کنید.
ایده اصلی

چهار قانون تعامل

«سازمان‌ها به دلیل شرایط خود، تحت فشار هستند تا روی ثبات و فرایند تمرکز کنند؛ اما در فرایند، آنها دید تاثیرگذار خود روی مردم را از دست داده‌اند. شما نیاز به برقراری ارتباط با مردم (و نه فرایند) دارید و باید به خودتان اجازه بدهید تا انسان باشید، زیرا شما تنها در زمان معتبر بودن (به عنوان فرد دارای اعتبار برای دیگران)، می‌توانید ارتباط برقرار کنید.» – کتاب قوانین تعامل، صفحه 131

بسیاری از سازمان‌ها، با استفاده از مدل‌های صنعتی برای بهره‌وری و تفکرات قدیمی در مورد نحوه تشکیل تیم‌ها و سلسله مراتب آنها ساخته شده‌اند. خنده‌دار است ولی این سیستم‌ها ، اغلب تنها روی نتایج (اهداف دیداری، بهبود کارایی) تمرکز دارند. به هر حال، در جهان VUCA ما (مخفف کلمات بی ثبات، نامشخص، پیچیده، مبهم)، این تمرکز فرایندها روی افراد فرهنگ غیر موثر محیط کاری، فرسودگی کارمندان و کاهش تعامل را ایجاد می‌کند که به نوبه خود، روی نتایج تاثیر می‌گذارد.

سوارا، چهار «قانون تعامل» را شناسایی کرده است که به سازمان‌ها در زمینه تمرکز روی افراد (و نه فرایندها) کمک می‌کند تا آنها را به سوی موفقیت در دورنمای تجاری امروزه ما به جلو ببرد و یک تجربه کاری هدفمند را ایجاد کند.

 

قانون ارتباط

  • رهبران به جای تمرکز روی معیارها، بهینگی یا بهره‌وری، باید روی هدف، هویت، اعتقادات و ارزشها (برای کل سازمان یا افراد درون آن) تمرکز کنند. همه ما می‌خواهیم احساس کنیم که متعلق به آن سازمان هستیم. و افرادی که احساس می‌کنند به آن تعلق دارند، به احتمال زیاد با شور و شوق و شایستگی در آن حاضر می‌شوند و نتایج بهتری را در فرایند خلق می‌کنند. 

قانون همکاری

  • اگر افراد در فرایند تصمیم‌گیری شرکت داشته باشند، به احتمال زیاد، با روش موثری به تغییر پاسخ می‌دهند. آنها هم‌چنین، در زمانی‌که ایده‌هایی در یک محیط ایجاد می‌شوند که تشویق‌کننده تفکرات متنوع هستند، به احتمال زیاد موثر و معتبر واقع می‌شوند. 

قانون سازگاری

  • توانایی انحراف از یک طرح تاکتیکی کمک می‌کند تا بین سازمان‌هایی که رشد می‌کنند و آنهایی‌که رفتار محتاطانه دارند، تمایز ایجاد شود. هرچیزی دچار اشتباه می‌شود. این تنها، ماهیت آنچه اتفاق می‌افتد و زمان آن است. پس تمایل و آمادگی برای تغییر تاکتیک‌ها در لحظه و درحالی‌که استراتژی کلی شما درست باقی بماند؛ یک مزیت رقابتی است.

قانون هم‌ارزی

  • سازمان‌ها معمولا توجه زیادی به رهبران ارشد می‌کنند. هرچه که در چارت سازمانی بالاتر بروید، آموزش و سرمایه‌گذاری توسعه‌ای بیشتر، قدرت بیشتر و موقع‌سنجی بیشتری را خواهید یافت. اما VUCA یک موضوع مدیریتی نیست، این یک موضوع همگانی است. هرکسی می‌تواند یک رهبر باشد، اگر شما با آنها به‌طور برابر، رفتار کنید.
نکته اول

«اعتبار، فرایند حرکت از مرز اعتماد و وارد کردن هویت بیشتری از خود در کار است. اکنون، برای اغلب مردم تفکر در آشکارسازی هویت و هدف واقعی آنان و مباحثه در مورد ارزش‌ها و باورهای  آنان در محل کار، وحشتناک است.» – کتاب قوانین تعامل، صفحه 140

سوارا، از استعاره کوه یخ برای توصیف فرهنگ سازمانی استفاده می‌کند. در بالای «مرز آبی» که کوه یخ قابل مشاهده است؛ چیزهایی مانند نتایج، رفتارها و فرایندها قابل مشاهده هستند. زیر «مرز آبی» یا قسمتی از کوه یخ که قابل مشاهده نیست؛ چیزهایی مانند باورها و ارزشها، هویت و هدف قابل مشاهده نیستند. آستانه‌ای که تمایز بین موارد قابل مشاهده و غیرقابل مشاهده را نشان می‍‌دهد، «مرز اعتماد» نامیده می‌شود.

به هرحال، مرز اعتماد ثابت نیست. سازمان‌هایی که از فرهنگ کم اعتماد رنج می‌برند، قطعا در مشاهدات خود محدود خواهند شد. اما سازمان‌های با فرهنگ‌ اعتماد بالا، قادر هستند در مواردی که معمولا مخفی می‌مانند، دید را افزایش دهند.

هر سازمانی، یک بیانیه ارزشی دارد. اکثر این بیانیه‌ها، در کتابچه راهنمای شرکت در کشوها خاک می‌خورند یا روی دیوار هیئت مدیره نوشته می‌شوند، اغلب به فراموشی سپرده می‌شوند. در این موارد، ارزش‌هایی که کارکنان را به جلو می‌رانند، پنهان هستند و به احتمال زیاد هم با ارزش‌هایی که شرکت به دنبال آن است، هماهنگ نیست. در یک گام قابل اجرا، ارزشهای ما در جلو و مرکز قرار دارند: در سالن شهر، ماهانه کار خود را با 10 دقیقه فریاد زدن بر روی اعضای تیم که با ارزشهای ما زندگی کرده‌اند، شروع می‌کنیم. و این تصور را دارم که محیط کاری ما درجه بالایی از اعتماد و اعتبار را داشته باشد، اتفاقی نیست. احساس می‌کنم که می‌توانم تمام وجودم را هر روزه، با خودم به محل کار ببرم.

در این زمانه‌ی VUCA اعتماد، ضروری است. زمانی‌که می‌دانید یک شبکه ایمن وجود دارد، حرکت به سمت آن بسیار آسانتر خواهد بود. آگاهی نسبت به اینکه شما تیمی دارید که در توسعه تفکرات‌تان، شما را یاری خواهد کرد؛ به این معناست که شما برای خلاق بودن و منعطف بودن آزادی دارید. (که دقیقا همان چیزی است که سازمان شما نیاز دارد تا در زمان تغییرات سریع، چابک بماند.)

نکته دوم

«بین هر کارمند و کارفرمای او، یک قرارداد استخدامی وجود دارد که هیچکدام از دو طرف آن را امضا نکرده‌اند. انجام این کار، از نظر دادگاه قانون غیرقابل اجراست. و هنوز هم تعاملات روزانه را که در ادارات، فروشگاه‌ها وکارخانه‌های سراسر جهان اتفاق می‌افتد، کنترل می‌کند. زمانی‌که یک کارفرما به فردی اجازه رفتن می‌دهد، گاهی اوقات به خاطر این است که آنها قرارداد رسمی و مکتوب استخدام را نقض کرده‌اند. زمانی‌که فردی محل کار خود را ترک می‌کند، اما تقریبا همیشه به خاطر این است که مدیر یا شرکت آنها، قرارداد مکتوب‌نشده را نقض کرده‌اند.» – کتاب قوانین تعامل، صفحه 49

قرارداد روانشناسی بسیار شبیه فرهنگ سازمانی است (به سختی در مورد آن تصمیم‌گیری می‌شود، حتی تغییر آن سخت‌تر ‌است و هنوز هم در هر رابطه متقابلی حضور دارد). کارمندی که همیشه احساس می‌کرد ایده‌های او ارزشمند هستند؛ حال هماهنگی با یک مدیر جدید که ایده‌های جدید را رد می‌کند، برای او بسیار سخت خواهد بود. فردی که همیشه چند روز هفته و در خانه کار می‌کرده است، حال آگاهی از این موضوع که بعد از تغییر در سیاست کاری هر روز از ساعت 9 صبح تا 5 بعد از ظهر در محل کار خود باشد، برایش ناخوشایند خواهد بود.

تغییر، اجتناب‌ناپذیر است. زمانی‌که VUCA به موفقیت می‌رسد، تیم‌ها نیاز به شادی، تعامل کارمندان برای رشد خود دارند. تنها مراقب باشید درحالی‌که تغییر را مدیریت می‌کنید، به قرارداد روانشناسی هم احترام می‌گذارید. نگاهی به ترکیب تیم خود داشته باشید و لیستی از قوانین نانوشته محل کار خود را تهیه کنید. همان‌طورکه شما دشواری‌های تغییر را به عهده می‌گیرید، برخی از این اصول قانونی هم نیاز به تنظیم مجدد دارند (تنها مراقب باشید که به آرامی این کار را انجام دهید و مراقب تاثیر آن روی کارمندان باشید.). روزی که از هرکسی تقاضا می‌کنید تا ساعت‌های اضافه‌ای را روی یک پروژه صرف کند، روز فوق‌العاده‌ای برای تغییر سیاست دورکاری شما نیست. هفته‌هایی که برای عادت کردن به یک فرایند جدید یا قسمتی از نرم‌افزار صرف می‌شود، زمان خوبی برای تغییر اساسی در ساختار جلسه‌های شما نیست.

جمع بندی

«به عبارت دیگر، شما نمی‌توانید با مقامات بالاتر از خود تعامل داشته باشید؛ درحالی‌که فکر می‌کنید در خطر هستید. این پدیده‌ای‌ست که در این جمله خلاصه شده: شما نمی‌توانید در زمان غرق شدن، سمفونی بنویسید» – کتاب قوانین تعامل، صفحه ۱۸

 

آموزش های آنلاین

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

اگر در خصوص این مقاله یا دانلود منابع مشکل یا سوالی دارید لطفا با پشتیبانی کار و کسب در ارتباط باشید.
بستن