مشاهیر مدیریت
التون مایو کیست؟ توضیح کامل درباره مطالعات و آثار التون مایو
پروفسور جورج التون مایو (Elton Mayo،۱۸۸۰-۱۹۴۹) در مجموعه‌ای از آزمایشات که به یکی از نقاط عطف بزرگ تفکر مدیریت تبدیل شد، به عنوان یک رهبر با تدبیر مشهور شده است. مایو با توجه بر نظرات هاثورن وسترن، کشف کرد که “رضایت شغلی” از طریق مشارکت کارمندان در تصمیم‌گیری‌ها بیشتر از مشوق‌های کوتاه مدت (مانند پاداش‌های مالی یا مرخصی‌ها) تأثیر دارند.
اهمیت این موضوع در نظر مایو، برای مدیریت در این واقعیت نهفته است که این اتفاق شاهدی بود در مورد ارزش یک رویکرد و سبک مدیریتی. او اثبات کرد که اگر چه لزوما جایگزینی برای مدیریت علمی تیلور نبود، اما واقعیت‌هایی را ارائه داد که تیلوریت‌ها نمی‌توانستند از آنها چشم‌پوشی کنند.
زندگی و حرفه التون مایو
مایو که متولد استرالیا بود، روانشناسی را در دانشگاه آدلاید خواند. وی در سال ۱۹۱۱ به عنوان استاد منطق، اخلاق و روانشناسی (و بعدا استاد فلسفه) در دانشگاه کوئینزلند منصوب شد.
او که مایل بود به دلایل حرفه‌ای به ایالات متحده آمریکا برود، در سال ۱۹۲۳ در دانشگاه پنسیلوانیا مسئولیت پست خود را آغاز کرد. در آنجا، وی درگیر یکی از سلسله تحقیقات خود شد که به نظر می‌رسید برای هاثورن یک روند خشک و بی‌روح خواهد بود.
در یک بخش، در یک کارخانه ریسندگی در فیلادلفیا، گردش کار ۲۵۰٪ در مقایسه با میانگین ۶٪ در سایر بخش‌های شرکت بود. یک سری تغییرات آزمایشی در شرایط کار در این بخش ایجاد شد، به ویژه مکث‌های استراحت. پیش‌بینی اصلی این بود که تغییرات باید منجر به افزایش متوالی بهره‌وری و افزایش روحیه شوند.
بعد از یک سال، گردش کار به طور متوسط برای کل شرکت به حد متناسب رسید. فرض بر این بود که توضیح این بهبود معرفی و اصلاح زمان‌های استراحت است. این توضیحات قرار بود در نتیجه هاثورن دستخوش تغییرات اساسی شود.
دستاوردهای التون مایو
آزمایش هاثورن در سال ۱۹۲۴ آغاز شد، درگیری مایو با این نظریه، در سال ۱۹۲۸ پس از انتقال وی به عنوان دانشیار تحقیقات صنعتی به دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد شروع شد. وی تا زمان بازنشستگی در سال ۱۹۴۷ در هاروارد ماند و در طی جنگ جهانی دوم، مایو در برنامه آموزش درون صنعت (TWI)، که به طور گسترده‌ای در ایالات متحده آمریکا پذیرفته شد، به توسعه آموزش سرپرست‌ها کمک کرد. دو سال آخر عمر وی در انگلیس به عنوان مشاور دولت انگلیس در زمینه مشکلات در صنعت، سپری شد.
مایو درباره دموکراسی و آزادی و مشکلات اجتماعی تمدن صنعتی کتاب نوشت. این مسائل در نظر نویسنده، مشکلات انسانی یک تمدن صنعتی است که از آزمایشات هاثورن گزارش می‌دهد، وی به خاطر سهم خود در تفکر مدیریت مشهور است، حتی با توجه به اینکه او از مسئولیت طراحی پروژه و هدایت آن صرف نظر کرد.
نظریه‌های کلیدی التون مایو
ادامه نظرات هاثورن (Hawthorne)
کارخانه هاثورن وسترن الکتریک در شیکاگو واقع شده بود. این شرکت حدود ۲۹۰۰۰ کارمند داشت و تلفن و تجهیزات تلفنی تولید می‌کرد، کار او عمدتا برای AT & T این شرکت به دلیل سیاست‌های پیشرفته پرسنل شهرت داشت و از یک میدان تحقیقاتی توسط شورای تحقیقات ملی در مورد رابطه بین تاثیر محل کار و کارایی فردی استقبال کرده بود.
آزمایشات (The experiments)
این مطالعه در سال ۱۹۲۴ با جداسازی دو گروه از کارگران به منظور آزمایش تأثیر انگیزه‌های مختلف بر بهره‌وری آنها آغاز شد. با این نتیجه که بهبود در سطح وضوح رفتار، باعث افزایش بهره‌وری می‌شود. این تغییر در ارتباطات به صورت استاندارد و حتی با توجه کمتر از استاندارد مد نظر، در هر دو گروه تأثیر خاص خود را داشته است. بنابراین فرض اولیه این بود که افزایش تولید، ناشی از تنوع رفتاری است.
مشوق‌های دیگر
از جمله مشوق‌های مالی و افزایش زمان‌های استراحت، در فواصل منظم دستکاری می‌شدند و اگر چه سطح خروجی متفاوت بود، روند پیشرفت به طرز غیرقابل انکاری، به سمت بالا حرکت کرد. هر آزمایشی که به کار گرفته شد، تولید افزایش یافت. اگرچه کاملا قاطعانه مشخص نشده بود که وضوح رفتاری، ارتباط کمی با سطح خروجی دارد یا هیچ ارتباطی ندارد، مدیر دستیار کار (جورج پنوک) موافقت کرد که اتفاق عجیب و غریبی در حال انجام است و آزمایش باید ادامه یابد.
استنباط اولیه – نظارت و نگرش کارکنان
در زمستان سال ۱۹۲۷، پناک از کلر ترنر (استاد زیست‌شناسی و بهداشت عمومی در MIT) برای مشاوره دعوت کرد. ترنر به سرعت این مسئله را مطرح کرد که زمان استراحت به خودی خود، دلیل افزایش تولید نیست، اگرچه مشاهده شد که زمان طولانی‌تر باعث تعامل اجتماعی بیشتری می‌شود، که به نوبه خود بر نگرش‌های ذهنی تأثیر می‌گذارد. ترنر افزایش تولید را به این گروه از عناوین نسبت داد:
- نوع نظارت
- درآمد
- تازگی آزمایش
- افزایش توجه به آزمایش شدگان حاصل از خود آزمایش
پناک از جمله اولین کسانی بود که توجه داشت سبک نظارتی مهم است. سرپرست شرکت‌کننده در آزمایش موظف به رفتار با وضوح درخواست‌ها، صحبت با کارگران با آرامش و صمیمیت بود. او باید اپراتورها را به خوبی می‌شناخت تا از دست‌یابی به سیاست‌ها و رویه‌های شرکت خیلی نگران نباشد. به این ترتیب، نظم و انضباط از طریق رهبری روشنفکرانه و تفاهم تأمین شد و یک گروه هماهنگ و صمیمی در اختیار بود. این مسئله کاملا با اعمال استاندارد قبل از آزمایشات مغایرت داشت.
هنگامی که پناک، ترنر را به شرکت دعوت کرد، وی از مایو نیز دعوت به عمل آورد (اگرچه مشخص نیست که این نتیجه موفقیت مایو در کارخانه ریسندگی فیلادلفیا بوده است یا به دلیل تمایل به درگیری هاروارد). بازدیدهای سال‌های ۱۹۲۹ و ۱۹۳۰ به مایو نشان داد “تغییر چشمگیری در گروه” حاصل خواهد شد. دیدگاه مایو این بود که کارگران اتاق آزمایش، با بهره‌گیری از تمام توجهی که به آنها می‌شود، به یک واحد اجتماعی تبدیل شده‌اند و حس مشارکت در پروژه را پیدا کرده‌اند.
راه‌حل مایو
به منظور درک این موضوع، مایو مجموعه‌ای از مصاحبه‌ها را ترتیب داد. این مصاحبه‌ها فرصتی را برای کارگران فراهم کردند تا نظرات خود را بیان کنند و صدای‌شان شنیده شود. مشخص شد که آنها حتی اگر تغییری به زور ایجاد نشود، در مورد بحث احساس بهتری می‌کنند. بررسی بیشتر در مورد شکایات کارگران نشان داد که برخی اساسا پایه و ریشه اصلی کار در آن کارگاه را از خود نشان نمی‌دهند (در واقع علاقه‌ای به کار ندارند)، اما در اصل علائم یا شاخص‌های موقعیت‌های شخصی باعث پریشانی آنها است.
مایو با تمرکز بر روی یک رویکرد مصاحبه باز، مکالمه‌ای، شنیدنی و مراقبتی، کلیدی را به دست آورد که سبک نظارت و سطح روحیه و سطح بهره‌وری را به هم پیوند می‌داد.
تحقیقات بیشتر – گروه‌های اجتماعی
مرحله سوم برنامه تحقیقاتی با استفاده از انگیزه‌های مشابه برای بهره‌وری در اتاق سیم‌کشی بانک انجام شد. در اینجا مشخص شد که:
- خروجی محدود شده. گروه استانداردی برای خروجی داشت که توسط افراد گروه به آن احترام گذاشته می‌شد.
- این گروه نسبت به طرح تشویقی مالی کارفرما بی‌تفاوت بودند.
- این گروه کد رفتاری خود را براساس همبستگی در مخالفت با مدیریت تهیه کرده بود.
- موارد برای تولید به جای مدیریت، توسط گروه‌های اجتماعی غیر رسمی تعیین می‌شدند.
مایو کار تیلور را خوانده بود، که قبلا ثابت کرده بود که گروه‌های اجتماعی قادر به اعمال کنترل بسیار شدیدی بر رفتار کاری اعضای مختلف هستند (تیلور از این مهم به عنوان “لحیم کاری سیستماتیک” یاد کرده است). پیشرفت جالبی که مایو متذکر شد، این بود که: “در حالی که در مجموعه اول آزمایش‌ها، با پیشرفت آزمایش‌ها، بهره‌وری افزایش یافت، در اتاق سیم کشی بانک بهره‌وری محدود شد”.
در کتاب “مشکلات انسانی یک تمدن صنعتی” مایو نوشت:
“همکاری انسان در کار، در جوامع بدوی و پیشرفته، همیشه به تداوم آن وابسته و به تکامل یک کد اجتماعی غیرمنطقی متکی است که روابط بین افراد و نگرش آنها با یکدیگر را تنظیم می‌کند. اصرار بر منطق صرف تولید اقتصادی … در ایجاد چنین کدی دخالت می‌کند و در نتیجه باعث می‌شود که در گروه احساس شکست انسانی ایجاد شود. این مسئله… منجر به شکل‌گیری کد اجتماعی در سطح پایین‌تر و در تقابل با منطق اقتصادی است. یکی از علائم آن “محدودیت” است”.
بنابراین سوالی که باید پرسیده می‌شد این بود: “چه تفاوتی بین این دو گروه وجود داشت؟” پاسخ با نگرش ناظران حاضر یافت شد. جایی که ناظر مشارکت را تشویق می‌کند و کارگران را به اعتماد به نفس خود متوجه می‌کند، بهره‌وری بالاتر می‌رود. در جایی که ناظر صرفا نظاره‌گر بود و نظارت بر اعمال کارگران نظارتی سنتی بود، تولید محدود می‌شد.
تفسیر هاثورن
برای بهره‌مندی صنعت از آزمایشات هاثورن، مایو ابتدا نتیجه گرفت که ناظران برای درک مشکلات شخصی کارگران و همچنین تکنیک‌های گوش دادن و مصاحبه به آموزش نیاز دارند. وی معتقد است که سرپرست جدید باید کمتر از مردم دور باشد، بیشتر مردم‌گرا باشد، بیشتر نگران آنها بوده و در اداره امور شخصی و اجتماعی مهارت داشته باشد.
بعد از مدتی تأمل، مایو توانست نتیجه بگیرد که:
- وقتی آزادی کارگران برای تعیین شرایط محیط کار و تعیین استانداردهای تولیدی خود بیشتر شد، رضایت شغلی افزایش یافت.
- تعامل و همکاری شدید باعث ایجاد انسجام گروهی بالایی می‌شود.
- رضایت شغلی و میزان تولید بیشتر به همکاری و احساس ارزش بستگی داشت، تا شرایط کار فیزیکی.
از نظر مایو، کارگران نتوانسته بودند مراکز رضایت بخشی برای بیان مشکلات و نارضایتی‌های شخصی در زندگی کاری خود پیدا کنند. همانطور که مایو آن را درک کرد، مشکل این بود که مدیران فکر می‌کردند پاسخ به مشکلات صنعتی در بهره‌وری فنی است، در حالی که در واقع جواب توجه به وجوه انسانی و اجتماعی بود.
سهم مایو در این است که از آزمایش هاثورن تشخیص می‌دهد که رسمیت قوانین و رویه‌های دقیق باعث ایجاد رویکردها و گروه‌های غیررسمی می‌شود و اساس آنها در احساسات، درک مشکلات و تعاملات انسانی است. بنابراین مدیر باید برای ایجاد تعادل بین سازمان فنی و انسانی تلاش کند و از این رو باید مهارت‌هایی در مدیریت روابط انسانی و موقعیت‌ها ایجاد کند. تمام اینها شامل مهارت‌های تشخیصی در درک رفتار انسان و مهارت‌های بین فردی در مشاوره، ایجاد انگیزه، هدایت و برقراری ارتباط است.
همفکران و مخالفان مایو
پیروان، مایو را به عنوان بنیانگذار مکتب “مدیریت روابط انسانی” تحسین کرده‌اند. اما وی از طرف جامعه شناسان مورد انتقاد قرار گرفته است، زیرا در تفسیرهای خود به اندازه کافی عمل نکرده است.
نتیجه‌گیری و تفسیرهای مایو به طور فزاینده‌ای در میان دانشمندان علوم اجتماعی، اتحادیه‌های صنفی و مدیران معمول است. شاید این معیاری برای سنجش دستاورد وی باشد. زیرا بیشتر منتقدان و مفسران اتفاق نظر دارند که وی در طرح چنین نظراتی، اولین شخص بود. اما نه لزوما در بیان این قضیه، بلکه برای نشان دادن، استنباط و ارائه شواهد. از آن جهت، پس از مایو، تغییر تفکر مدیریت در جهتی غیر از گستردگی و تسلط ریشه‌دار مدیریت علمی تیلور، پیش رفت.
عاقبت تحقیقات هاثورن
مطالعه هاثورن به لطف مایو و یکی از همکاران بزرگ وی (F. J. Roethlisberger) به طور گسترده‌ای گزارش و مورد بحث قرار گرفت. روتلیسبرگر در مورد مایو گفت که داده‌ها مربوط به او نبودند، نتایج هم از او نیستند، اما تفسیرها از مایو بود. بدون این تفاسیر، نتایج هاوتورن همچنان در بایگانی‌ها گرد و غبار به خود می‌گرفتند.
به دنبال درگیر شدن با آزمایشات هاثورن، در دهه‌های ۱۹۲۰ و ۳۰، روتلیسبرگر بعدا یافته‌ها را با ویلیام دیکسون، ناظر هاثورن، دوباره مرور کرد. هنگام تجزیه و تحلیل دقیق داده‌ها، آنها دریافتند که افراد رفتار خود را تحت نظارت درست تغییر می‌دهند. این نتیجه حاصل شد که آنها این امر را ” اثر هاوتورن ” نامیدند.
این وضعیت، به این دلیل بوجود آمد که مردم برای رفتارهای ویژه “از هم جدا می‌شدند” یا “یک موقعیت خاص”، به کارگران اجازه می‌داد تا مشکلات خود را بیان کنند. این پدیده روانشناختی توسط روتلیسبرگر و دیکسون در سال ۱۹۶۶ در نشریه “مشاوره در یک سازمان” تحت عنوان “عاقبت تحقیقات هاثورن” نوشته شده است.
تاثیرات این نظریه در حال حاضر
از آن زمان تا به حال، محققان امروزی نیز در صدد بررسی اعتبار “اثر هاثورن” هستند. بررسی اینکه میزان تغییر رفتار افراد در هنگام مشاهده و در چه شرایطی، خود را نشان می‌دهد. در اصل، نتیجه‌گیری مایو بر کسانی تأثیر گذاشت که بعدها خودشان به عنوان معلمان مدیریت شناخته شدند. برای مثال:
- ایده‌های او در مورد ظهور سازمان‌های “غیررسمی” توسط Argyris و دیگران گسترش یافت زیرا آنها نظریه‌هایی در مورد چگونگی یادگیری و توسعه سازمان‌ها ایجاد می‌کردند.
- بی‌اعتبار کردن نظریه “مدیریت عصبی” مبتنی بر این فرض که مدیران فقط به دنبال منافع شخصی خود هستند. این امر مستقیما منجر به کار مک گرگور (نظریه X و نظریه Y) با پیامدهای گسترده‌تری برای رهبری سازمان شد.
نتیجه سخن
نتیجهگیریهای انجام شده توسط مایو از مطالعات هاثورن، آغاز اهمیت به سبک مدیریت بود. این اصل به عنوان یکی از عوامل اصلی در بهره‌وری صنعتی، مهارت‌های بین فردی و تاکید بر آنها به اندازه انگیزه‌های پولی یا تعیین هدف و همچنین یک رویکرد انسانی‌تر به عنوان ابزاری تأمین نیازهای اقتصادی سازمان و مهارت‌های اجتماعی انسان، در نظر گرفته شد.
اگرچه در نهایت برای نتیجه‌گیری از آزمایشات هاثورن، اختلاف نظر بین دانشگاهیان وجود دارد، اما آنچه مورد توافق است این است که مطالعه مایو و یافته‌های بعدی به طور موثر بنیان درک رفتار صنعتی و روابط انسانی در محل کار را ایجاد کرد. در واقع، می‌توان گفت که آزمایش مایو میراث طولانی مدتی را برای رشته مدیریت برای سال‌های طولانی باقی گذاشته است.
