هنری فایول (Henri Fayol) کیست؟ بررسی زندگی‌نامه و نظرات مهم وی

هنری فایول (Henri Fayol)، مهندس معدن و یکی از نظریه‌پردازان فرانسوی بود که نظریه‌ای مستقل از نظریه مدیریت علمی فردریک تیلور (F. W.Taylor)، با نام مدیریت اداری را به منصه ظهور رساند. فایول یکی از تأثیرگذارترین مدافعان نظریه مدیریت جدید است که قصد داریم در این مقاله با افکار و زندگی‌نامه او آشنا شویم.

زندگی‌نامه هنری فایول

هنری فایول، مهندس فرانسوی و مدیر معادن، در حومه استانبول در سال ۱۸۴۱ متولد شد. جایی که پدرش، به عنوان یک مهندس و سرپرست کار برای ساخت پلی بر روی دره شاخ طلایی (Golden Horn) منصوب شد. آنها در سال ۱۸۴۷ به فرانسه بازگشتند. فایول در مدرسه معدن “Ecole Nationale Supérieure des Mines” در سنت اتین تحصیل کرد.

وی در نوزده سالگی به عنوان مهندس در یک شرکت استخراج معدن “Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville” در Commentry شروع به کار کرد. اگرچه شغل فایول به عنوان مهندس معدن آغاز شد، وی به زمین‌شناسی تحقیقاتی روی آورد و در سال ۱۸۸۸ به عنوان مدیر به شرکت کومبو پیوست. فایول با رویکرد کارآفرینانه خود در مورد تفکر مدیریت، کار دشوار عملیات شرکت کامامبول را چرخاند.

با پیوستن به این شرکت در سال ۱۸۸۸، شرکت معدن بیش از ۱۰۰۰ نفر استخدام کرد. وی این سمت را بیش از ۳۰ سال (تا سال ۱۹۱۸) حفظ کرد. تا سال ۱۹۰۰ این شرکت، یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان آهن و فولاد در فرانسه بود و به عنوان یک صنعت ملی حیاتی شناخته می‌شد. وی تا اواخر دهه ۱۹۴۰ هنگامی که کنستانس استورس ترجمه خود از کار فایول را در سال ۱۹۱۶ اداره صنعت و ژنرال منتشر کرد، در خارج از فرانسه کمتر شناخته شده بود.

هنگام بازنشستگی، وی کار خود را – یک نظریه جامع مدیریت – منتشر کرد که در آن، نقش‌ها و فرایندهای مدیریت اداری را توصیف و طبقه‌بندی کرده بود تا منجر به شناسایی وی توسط دیگران در بحث نوظهور در مورد مدیریت شود. او به درستی به عنوان یک فرد اصلی و تأثیرگذار اولیه در یک مکتب فکر مدیریت کلاسیک یا اداری دیده می‌شود. حتی زمانی که خودش تصور می‌کرد، هرگز چنین “مکتبی” را به رسمیت نمی‌شناسد.

اساس نظریه هنری فایول

نظریه‌پردازی وی درباره مدیریت، بر اساس مشاهدات شخصی و تجربه آنچه از نظر سازمانی، زیر نظر او  به خوبی کار می‌کرد، بنا شد. آرزوی وی برای دستیابی به “علم اداری” به دنبال مجموعه‌ای اصولی است که همه سازمان‌ها برای اجرای صحیح آنها، باید از اصول تدوین شده، استفاده کنند.

همان طور که اشاره کردیم، تیلور، اصول مدیریت علمی را در سال ۱۹۱۱ در ایالات متحده منتشر کرد و فایول در سال ۱۹۱۶ ماهیت مدیریت اداری را بر اساس تجربیات سازمان معدن فرانسه بررسی کرد. فایول اصول مختلف مدیریت سازمان در نظر تیلور را در مورد روش‌های کار، اندازه‌گیری و ساده‌سازی برای اطمینان از کارایی ترکیب کرد. هر دو نظریه‌پرداز، به تخصص عملکرد اشاره کردند.

فایول و تیلور هر دو بحث می‌کردند که اصولی وجود دارد که همه سازمان‌ها – برای کارایی و مدیریت کارآمد – می‌‎توانند آنها را اجرا کنند. این نوع ادعا بیانگر رویکرد “یک بهترین راه” برای تفکر مدیریت است. پنج عملکرد فایول هنوز هم مورد بحث در مورد نقش مدیریت و عمل است. وی پیشنهاد کرده است که پنج کارکرد اصلی مدیریت وجود دارد:

1. برنامه‌ریزی
2. سازماندهی
3. فرماندهی
4. هماهنگی
5. کنترل

نویسنده این پنج عملکرد اصلی را پیش‌شرط تفکر مدیریت روز می‌داند:

• پیش‌بینی و برنامه‌ریزی (پیش پرداخت): آینده را بررسی کنید و برنامه‌های عملیاتی را تنظیم کنید.
• سازماندهی کردن: ایجاد ساختار لازم، مواد و منابع انسانی.
• در نظر گرفتن دستورات مهم: فعالیت را در بین پرسنل حفظ کنید.
• هماهنگ کردن: پیوند دادن، متحد کردن و هماهنگی فعالیت و تلاش
• کنترل کردن: ببینید که همه چیز مطابق با سیاست و عمل اتفاق می‌افتد.

فایول همچنین ۱۴ اصل را برای طراحی سازمانی و مدیریت موثر ترکیب کرد. تأمل در این موارد و مقایسه نتیجه‌گیری با گفته‌های معاصر پیترز، کانتر و هندی برای نام بردن از سه مدل مدیریت – ارزشمند است.

۱۴ اصل فایول عبارتند از:

1. تخصص / تقسیم کار

یک اصل مهم در نظر فایول، تخصیص کار است و تخصص به منظور تمرکز فعالیت‌ها برای امکان‌بخشی و مهارت بخشیدن به افراد و درک بهرت آنهاست. در این مسئله تمرکز بیشتر بر کار و اثربخشی، جایی که کارایی نسبت مستقیم بین ورودی و خروجی است، خواهد بود. نویسنده یک توسعه بیشتر مدیریت را به عنوان پیش نمونه برای این نوع تفکر که به موجب آن “اثربخشی” باید همیشه بر “کارآیی” غلبه داشته باشد، مد نظر دارد. به طور ساده می‌توان گفت که “کارآیی” اغلب می‌تواند به معنای حقوق شغلی باشد اما “اثربخشی” همیشه باید به معنای “کار درست” در نظر گرفته شود.

2. اقتدار با مسئولیت مربوطه

در صورت تخصیص مسئولیت‌ها، دارنده پست برای انجام این کارها از جمله حق الزام سایر افراد در زمینه مسئولیت برای انجام وظایف، به مرجع لازم احتیاج دارد. اقتدار ناشی از:

• آنچه از روند تفویض اختیار می‌شود: دارنده آن مقام وظیفه دارد به عنوان نماینده مقام عالی که به آنها گزارش می‌دهد، سلسله مراتب را رعایت کند.
• تخصیص و اجازه استفاده از منابع لازم مورد نیاز (بودجه، دارایی، کارکنان) برای انجام مسئولیت‌ها.
• انتخاب: فرد مهارت لازم را برای انجام مسئولیت‌ها و خصوصیات شخصی برای جلب حمایت و اطمینان دیگران را دارد.

3. مسئولیت (Responsibility) = سازمان (Authority)

درک رابطه مناسب برای درک اهمیت همکاری مهم است. R = A پاسخگویی را در روند تفویض امکان‌پذیر می‌کند. اما چگونه می‌توانیم با شرایطی که R> A است کنار بیاییم؟ آیا شرایط کاری وجود دارد که R <A ما باشد؟

قضاوت یک شخصیت، تکامل اخلاقی بالایی را می‌طلبد. بنابراین، یک رهبر خوب باید شهامت پذیرش مسئولیت را در اطرافیان خود داشته و تعهد نسبت به کار را به آنها تزریق کند. بهترین محافظت در برابر سواستفاده از قدرت و ضعف از سوی مدیر بالاتر، صداقت شخصی و خصوصا ویژگی اخلاقی بالای چنین مدیری است. این صداقت، نه با انتخاب و نه با مالکیت به وی اعطا نمی‌شود.

4. انضباط

تعمیم مهم در مورد نظم و انضباط این است که این دو اصل برای تداوم یک کسب و کار ضروری هستند و بدون آنها – استانداردها، ثبات عملکرد، پیروی از قوانین و ارزش‌ها – هیچ شرکتی نمی‌تواند پیشرفت کند. در اصل، اطاعت، اعمال، انرژی، رفتار و علائم ظاهری احترام، که مطابق توافق نامه‌های پایدار بین شرکت‌ها و کارمندان آن مشاهده می‌شود را نباید فراموش کرد.

5. وحدت فرماندهی

ایده فایول در این مبحث این است که یک کارمند فقط باید از یک فرد برتر راهنمایی دریافت کند. این تعمیم هنوز ادامه دارد – حتی در مواردی که ما درگیر ساختار تیمی و ماتریسی هستیم که شامل گزارش دادن به بیش از یک رئیس می‌شود یا اینکه در مقابل چندین مشتری پاسخگو باشیم-. نگرانی اساسی این است که تنش‌ها و معضلات در جایی بوجود می‌آیند که ما به دو یا چند رئیس گزارش می‌دهیم. یک رئیس ممکن است X را بخواهد، دیگری Y و زیردست بین این دو فعالیت‌گیر کرده است.

6. وحدت جهت

ایده وحدت فرماندهی با داشتن یک رئیس (رئیس اجرایی، اجماع کابینه) به همراه اهداف و چشم‌اندازهای توافق شده و یک برنامه برای فعالیت‌های گروهی، کاملا واضح است و در اینجا به بررسی دیگری نیاز ندارد.

7. تبعیت از منافع فردی به منافع عمومی

خط فکری فایول در این مبحث این بود که منافع یک کارمند یا یک گروه نباید بر کل سازمان غلبه کند. این بحث در مورد اینکه چه کسی تصمیم می‌گیرد و منافع سازمان به طور کلی چیست، بحث و گفتگوهای جنجالی را ایجاد می‌کند. معضلات اخلاقی و موضوعات مربوط به مدیریت ریسک در شرکت‌ها و رفتار “شانس”های فردی در اینجا درگیر هستند.

نظرات فایول – مجموعه ارزش‌های مشترک افراد سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد – واحدی‌گرایی که در آن دلایل فعالیت‌ها و تصمیمات سازمانی به نوعی خنثی و منطقی است، را عنوان می‌دارد. در دوره‌های بعدی، نویسنده می‌داند که پیامدهای “سیاسی” تصمیمات برای مثال در بخش عمومی، باید از پیش نیازهای رئیس اجرایی باشد و نه هیچ کس دیگری. زیرا توجه خیلی زود هم باعث خفه شدن و هم به طور بالقوه “فاسد شدن” مدیریت حرفه‌ای بعدی خواهد شد.

8. حق‌الزحمه کارکنان

اصل کلی این است که سطح جبران خدمت باید “عادلانه” باشد و تا آنجا که ممکن است رضایت کارکنان و بنگاه اقتصادی (از نظر ساختار هزینه‌های آن و تمایل به سودآوری / مازاد) را داشته باشد.

9. تمرکز

مرکزیت برای فایول در امر مدیریت سازمان ضروری است و نتیجه طبیعی سازماندهی مناسب است. نحوه کنترل اقدامات و نتایج سازمان‌های واگذار شده هنوز مواردی هستند که نیاز به توجه زیادی دارند.

10. زنجیره اسکالر / خط اقتدار

سلسله مراتب فرماندهی گزارش روابط از مدیر ارشد به هر کارمند، در هر وضعیتی که داشته باشد، باید منطقی، واضح و قابل درک باشد. این درک باید “آزمایش شود”.

11. ترتیب

اساسا یک سازمان “باید” مکان منظمی را برای هر یک از اعضا فراهم کند. تا ببیند نقش آنها در سازمان چگونه متناسب با اهداف اصلی است و با اعتماد به نفس قادر به پیش‌بینی رفتار سازمان نسبت به خود باشند. بنابراین سیاست‌ها، قوانین، دستورالعمل‌ها و اقدامات باید قابل درک باشد. از این رو نظم در نظرات فایول، به معنای حرکت مداوم، تکاملی است تا حرکتی ناپخته، تحریک‌کننده اضطراب، غیر قابل پیش‌بینی را درست کنترل کند.

12. انصاف

هم به لحاظ عملی و هم در تئوری، عدالت و انصاف “باید” سازمان را در برگیرد.

13. ثبات تصدی

زمان لازم است تا کارمند با کار خود سازگار شود و این سازگاری را به طور موثر در نظر داشته باشد. ثبات تصدی، وفاداری به سازمان، اهداف و ارزش‌های آن را ارتقا می‌دهد.

14. برنامه

در تمام سطوح ساختار سازمانی، ذوق، اشتیاق و انرژی توسط افرادی هدفی برای برنامه شخصی دارند، فراهم می‌شود.

خلاصه اصول کلاسیک و نظرات فایول

اصول خاصی برجسته شده، در کل رویکرد کلاسیک مورد حمایت فایول مشترک هستند. اما او دیدگاه خود را نیز به آنها افزوده است. خلاصه این اصول عبارتند از:

• اصل اسکالر / سلسله مراتب

زنجیره اقتدار باید به سمت پایین شکسته شود و از اقتدار بیشتر به کمتر برسد. این مسئله به یک زنجیره اطلاعاتی رو به بالا احتیاج دارد، در حالی که افراد دارای نقش و سازمان‌هایی با قوانین مشخص، می‌توانند به خودی خود مهم شوند.

• وحدت فرماندهی

این اصل، مسئله‌ای با حرکت رو به بالا است. یک کارمند فقط از یک شخص در سطح بالا دستور می‌گیرد (مهم نیست که آن شخص چه تعداد زیرمجموعه را تحت پوشش خود قرار می‌دهد). این اصل بسیار کلاسیک است و با توجه به انواع عملیات در یک سازمان، کمی غیرواقعی است. در عوض، نظریه‌پردازان سیستمی در نظر می‌گیرند که چگونه می‌توان عملیات مختلفی را به افرادی که از یافته‌های خود الهام می‌گیرند، انتقال داد.

• محدوده کنترل

این اصل مربوط به تعداد واقعی زیرمجموعه یک مدیر است که به سمت پایین تمایل دارد. انواع تصمیمات از سطح بالاتر دارای تنوع و وسعت بیشتری هستند، در حالی که تصمیمات گرفته شده در پایین قابل پیش‌بینی و قابل تکرار خواهند بود و افراد بیشتری را تحت پوشش قرار می‌دهند. هر زیرمجموعه (یعنی یک مدیر یا کارگر در سطح پایین) به طور کلی توسط یک تفکر بالا دست، اداره می‌شود. مسئله این است که آیا تخصص در سطح بالا، به مدیر اجازه می‌دهد تا بر اساس اطلاعات معادل یک نمای کلی داشته باشد یا خیر. مشکل دوم این است که آیا نظارت استراتژیک می‌تواند گام به گام و به صورت سلسله‌مراتبی باشد؟ بسته به آنچه افراد انجام می‌دهند، می‌دانند و می‌فهمند، نمای کلی ممکن است به طور ناهموار در سازمان‌ها قرار گیرد.

• تقسیم کار و تخصص

هرچه وظیفه تخصصی‌تر باشد، فرد می‌تواند مهارت بیشتری داشته باشد. بنابراین کارآیی بیشتری نیز خواهد داشت. این امر همان “اقتصاد آدام اسمیت” است. کاری که رویکرد کلاسیک انجام می‌دهد این است که بتواند به خوبی در سازمان‌ها جای گیرد. اما مشکل از خود بیگانگی یا آنومی کارمندان است، زیرا با این روش، فقط یک ربات انسانی به وجود می‌آید.

• مطابقت اقتدار و مسئولیت

هرچه فرد مسئولیت بیشتری داشته باشد، اقتدار بیشتری نیز دارد. با پایین آمدن سطح سازمان، اقتدار کاهش می‌یابد و مسئولیت نیز کاهش خواهد یافت. در دوران معاصرتر، روانشناسان در مورد مسئولیت بیشتر بحث کرده‌اند زیرا احساس مالکیت و مراقبت بیشتری نسبت به وظیفه به دست می‌دهد. این به معنای اقتدار بیشتر نیز است، بنابراین حتی به حرف پایین‌ترین کارگر، باید گوش داد. تناقض در نظریه کلاسیک این است که کمترین کارگر نیز متخصص است و گاهی حتی بیشتر از سرپرست خود. بنابراین از مهارت به دست آمده، باید برای رسیدن به اقتدار مناسب بهره‌وری کرد.

نتیجه سخن

همانطور که ذکر آن رفت، نظرات فایول آزمون زمان را پشت سر گذاشته و نشان داده شده است که مناسب و متناسب با مدیریت معاصر هستند. بسیاری از متون مدیریت امروزی، پنج عملکرد اصلی خود را به چهار عمل تقلیل داده‌اند: (۱) برنامه‌ریزی، (۲) سازماندهی، (۳) پیشروی و (۴) کنترل. فایول با تنظیم این پنج دستورالعمل در کنار ۱۴ اصل ذکر شده، پایه‌های مدیریت جدید را از بطن مفهوم مدیریت اداری بیرون کشید.