مدیریت افراد
چگونه با موفقیت از یک بحران عبور کنیم؟
اکثر رهبران هنگامی که از یک بحران عبور می‌کنند، مجبور می‌شوند به روش‌هایی فکر و رفتار کنند که برایشان ناآشناست. بحران چه فنی، مالی، طبیعی یا مربوط به سلامتی باشد (در محل کار یا در جامعه)، می‌طلبد که رهبران یک طرح واکنش اضطراری را اتخاذ کنند و هم‌زمان که شواهد و عوامل جدید ظاهر می‌شوند، این طرح را با شرایط تطبیق دهند.
در تمام این مدت، رهبران مؤثر می‌توانند آرام بمانند و چشم‌انداز خود را حفظ کنند. به خصوص در شرایطی که رهبران سازمان‌ها با همه‌گیری ویروس کرونا و اختلالات مرتبط با آن در اقتصاد جهانی روبرو هستند، اقدامات زیر برای آماده‌سازی و واکنش در هنگام بروز بحران توصیه می‌شوند.
خودگویی مثبت
خودگویی در هر شرایطی می‌تواند واقعاً روشنگر باشد. خودگویی یک گفتگوی درونی است که با خودتان برقرار می‌کنید تا افکار، باورها، پرسش‌ها و ایده‌های واقعی خود را آشکار نمایید. افکار منفی فراوان و الگوی تفکر عمیقاً تثبیت‌شده ما را از بهره‌برداری از همه پتانسیل خود و انجام عمل باز می‌دارد.
در طول همه‌گیری، برخی از افکار بسیار استرس‌زا و منفی را که اغلب فرد را از پای در می‌آورند، می‌توان با الگوهای تفکر مثبت اصلاح کرد. شناسایی احساسات منفی که توسط افکار ایجاد می‌شود، محرکی برای شروع خودگویی است تا بفهمید افکاری که دارید چقدر ارزشمند، مفید و موثر هستند یا اینکه آیا نیاز به تغییر وجود دارد. اختصاص یک دوره زمانی مشخص در پایان روز برای بررسی رفتارها، افکار و احساسات خود نیز ممکن است کمک کند.
کنترل فردی
مدیریت احساسات، رفتارها و تعاملات با افراد و موقعیت‌ها در شرایط بحرانی که به راحتی می‌تواند موجب شرگردانی شوند، بسیار مهم است. انتخاب مفیدترین و سازنده‌ترین واکنش‌ها به محرک‌های بیرونی و اجتناب از وسوسه‌ها و انگیزه‌های منفی می‌تواند به سطوح بالای اثربخشی شخصی کمک کند. انحراف از وضعیت موجود، روال عادی و پذیرفته‌شده ممکن است باعث تحریک انگیزه‌ها و رفتارهای خود ویرانگر شود. حفظ کنترل را می‌توان آموخت و تقویت کرد تا پادزهری برای واکنش‌های طبیعی به بحران باشد.
انگیزش فردی
چالش‌های دورکاری در طول بحران کووید-۱۹ شامل فقدان انگیزه بود. انگیزه درونی و بیرونی است. شرایط کاری جدید می‌تواند عوامل انگیزشی خارجی را به میزان قابل توجهی کاهش دهد و بنابراین تمرکز بر انگیزه درونی کلیدی برای اثربخشی فرد است. با دادن پاداش به خود، فرصت و عنصر خلاق را در هر کاری که باید انجام دهید بیابید و اهداف بلندمدت خود را به خاطر بسپارید، دلیل وجودی و بینش ممکن است به فرد کمک کند تا انگیزه خود را افزایش دهد.
علاقه و لذت از یک کار، به خود وظیفه و هدفی که از آن دارید بستگی دارد. با این حال، هنوز هم می‌توانید جنبه‌هایی از شغل را جستجو کنید که آن را جالب و ارزشمند می‌کند تا شکاف بین شغل ایده‌آل و شغل واقعی را که برای انجام آن فراخوانده شده‌اید، پر کنید. تمرکز بر دستیابی به هدف و تعیین اهداف چالش‌برانگیز و خاص، کارکنان را قادر می‌سازد تا وظایف کاری را حتی زمانی که ناخوشایند هستند با موفقیت به انجام برسانند.
توسعه فردی
گاهی اوقات در زمان بحران داشتن یک برنامه توسعه مشخص دشوار است. از آنجایی که نیازهای ظهور و اولویت‌ها از هم متمایز می‌شوند، توسعه فردی ممکن است یک اولویت نباشد و به عنوان یک امر تجملی در نظر گرفته شود. یادگیری مستمر یک چارچوب ذهنی و مجموعه‌ای از رفتارها است که به نوسازی مداوم حرفه‌ای و ایجاد فرصت‌ها کمک می‌کند. تلاش برای حفظ اهداف خودسازی و خودآموزی در طول یک بحران (که ممکن است برای مدت طولانی ادامه داشته باشد) راهی برای تبدیل نگرش‌ها و رفتارهای منفی ناشی از بحران به رفتارهای مولدتر است. تلاش برای “درمان” نفس و پذیرا بودن در برابر ایده‌های جدید می‌تواند به یادگیری فعال کمک کند. به‌ویژه در طول بحران‌ها، رهبران باید خود و افرادشان را برای مشارکت در توسعه فردی توانمند کنند.
اگر چه تغییر بهتر است قبل از نیاز انجام شود، بحران ممکن است فرصتی برای برجسته کردن رفتارهای ارزشمندی باشد که باید در فرآیندهای سازمانی، سیستم‌ها، فرهنگ و غیره گنجانده شوند. سازمان‌های مؤثر و تاب‌آور با رفتارهای جمعی و فردی مشخص می‌شوند.
۵ راه برای سازگاری و رهبری در طول بحران
۱- به دنبال اطلاعات معتبر باشید.
به عنوان رهبر، این مسئولیت شماست که معتبرترین و به روزترین اطلاعات را از منابع خبری قابل اعتماد به دست آورید.
از دریافت اطلاعات تنها از رسانه‌های اجتماعی خودداری کنید و مراقب هر سازمان خبری که برنامه سیاسی، مالی یا فعالی دارد، باشید. اطلاعات آن‌ها ممکن است مغرضانه و به درجات مختلف نادرست باشد. درعوض، هنگام عبور از بحران، برای دریافت آخرین توصیه‌ها با کارشناسان مشورت کنید.
۲- از کانال‌های ارتباطی مناسب استفاده کنید.
هنگامی که اطلاعات ضروری جمع‌آوری شد، باید به هر وسیله ممکن در کل سازمان منتشر شود. شفافیت هنگام پیشروی در بحران کلیدی است. اطلاعات مانند روغنی عمل می‌کند که سازمان را چرب کرده و آن را روان نگه می‌دارد. این امر به ویژه در طول بحران صادق است.
اطلاعات قدرتمند هستند زیرا:
- ناراحتی عاطفی ناشی از چیزهای ناشناخته را کاهش می‌دهند
- ترس را کم می‌کنند
- راهنمایی تاکتیکی ارائه می‌دهند
- به کارکنان نشان می‌دهند که رهبران آن‌ها نگران، درگیر، آگاه و دارای کنترل هستند
چگونه ارتباط برقرار کنیم؟ ابتدا رو در رو: چه به صورت حضوری و چه از طریق کانال‌های مجازی. با انبوهی از ابزارها برای میزبانی و شخصی‌سازی جلسات مجازی، قرنطینه نباید مانع از رو در رو شدن گروه شما شود.
اطلاعات کلیدی باید با «سه R» مدیریت شوند: مرور (Review)، تکرار (Repeat)، تقویت (Reinforce). اگر اطلاعات فقط یک بار به اشتراک گذاشته شود، نمی‌توان تصور کرد که همه آن را دریافت کرده‌اند؛ یا اگر اینطور است، آن را درک کرده‌اند.
تکرار و تقویت اطلاعات به صورت روزانه و از طریق روش‌های تحویل چندگانه به درک و حفظ آن‌ها کمک می‌کند.
۳- توضیح دهید که سازمان شما در مورد بحران چه می‌کند.
در طول بحران، زمان فشرده می‌شود. شروع اولیه بحران فشار زیادی را برای اقدام سریع ایجاد می‌کند. گاهی اوقات باید قبل از درک کامل از آنچه اتفاق می‌افتد، شروع به مقابله با مشکل کنید.
اگر شما مسئول هستید، مسئولیت را بر عهده بگیرید. فعال باشید؛ کاری انجام دهید حتی اگر اشتباه باشد. بی‌کار ماندن یا تجزیه و تحلیل بیش از حد خطرناک‌تر است. همانطور که تصمیم می‌گیرید و در هنگام عبور از بحران اقدام می‌کنید، آن اقدامات را صادقانه بیان کنید.
همانطور که پاسخ شما تغییر می‌کند، کارمندان را با کمک «سه R» که در بالا ذکر شد، به روز نگه دارید و به یاد داشته باشید که همه کسانی که بحران را مشاهده می‌کنند، آن را از دریچه‌ای منحصر به فرد می‌بینند. به عنوان مثال، امدادگر فقط متوجه می‌شود که یک بیمارستان بیش از حد پر شده است. مدیر بیمارستان فقط می‌داند که ژنراتور کار نمی‌کند. به خاطر داشته باشید که هیچ فردی تصویر کامل و دقیقی از آنچه در حال وقوع است نخواهد داشت.
۴- حاضر، قابل مشاهده و در دسترس باشید.
در طول بحران، رهبران باید در دسترس باشند. از آنجایی که همیشه نمی‌توانید در محل کار قدم بزنید و شخصاً با همکاران صحبت کنید، با به‌روزرسانی وضعیت و پذیرش سؤالات به کارمندان اجازه دهید تا بدانند چگونه می‌توانند به بهترین شکل با شما تماس بگیرند.
به ویژه در طول بحران، کارمندان نیاز دارند که مرتباً از رهبران خود بشنوند. وقتی رهبران آرام، نگران، آگاه و مسئول به نظر می‌رسند، کارگران تشویق شده و به احتمال زیاد مطمئن می‌شوند که همه چیز تحت کنترل است و حل خواهد شد.
بدانید که پروتکل سازمانی باید رتبه‌های رهبری انعطاف‌پذیر را در مواقع اضطراری در نظر بگیرد. هر کسی که حضور دارد، مسئول خواهد بود. کل یک عملیات را به دلیل حضور نداشتن یک نقش کلیدی نمی‌توان متوقف کرد.
۵- منابع سازمانی را برای بحران‌های آینده اختصاص دهید.
همانطور که هر بحرانی از مرحله اضطراری خود عبور می‌کند، فشار زمانی و نیاز به تصمیم‌گیری در عرض چند ثانیه کاهش می‌یابد. در آن مرحله، این طرح باید به یک سیستم پیچیده‌تر تبدیل شود که به بازیابی و بازگرداندن همه چیز به حالت عادی می‌پردازد.
آیا اگر وضعیت اضطراری مشابهی در آینده رخ دهد، آمادگی خواهید داشت؟ همه رهبران اعتراف خواهند کرد که برنامه‌ریزی بحران (برای مثال، داشتن یک برنامه عملیاتی و کنار گذاشتن منابع برای بحران) مهم است. اما تجربه نشان می‌دهد که منابع کلیدی به ندرت برای موارد احتمالی ذخیره می‌شوند و اگر اینطور باشد، معمولاً ناکافی هستند.
در حالی که بداهه‌سازی را نمی‌توان برنامه‌ریزی کرد، تمرین‌های تفکر و تیم‌سازی را می‌توان در یک برنامه آموزشی گنجاند که همه را برای یک بحران مشابه در آینده آماده می‌کند.
حفظ روابط در طول بحران مهم است
در طول بحران، رهبرانی که شالوده‌ای شخصی، رابطه‌ای و فرهنگی ایجاد کرده‌اند، می‌توانند بر فوریت لحظه تمرکز کنند. رهبران مؤثر معمولاً هنگام عبور از بحران، کارهای زیر را انجام می‌دهند:
چگونه در بحران رهبری کنیم: ۴ راه برای حضور در حال حاضر
۱- با احساسات خود روبرو شوید.
شناخت و مدیریت احساسات موقعیت (دیگران و همچنین احساسات شما) می‌تواند به انعطاف‌پذیری فردی و گروهی و همچنین رساندن افراد به ایمنی و سپس بازگشت به حالت عادی (یا حالت عادی جدید) کمک کند. افرادی که دارای وضعیت عاطفی نامتعادل هستند، به خوبی بحران را پردازش نمی‌کنند. مهم است که هر کاری که می‌توانید انجام دهید تا استرس عاطفی افراد را در حین «انجام کار» کاهش دهید.
۲- به افراد احترام بگذارید.
با مردم با ملاحظه صادقانه و نگرانی واقعی رفتار کنید. با توجه کردن، گوش دادن و پاسخ دادن به آنچه افراد به شما می‌گویند، و همچنین در نظر گرفتن چیزهایی که گفته نمی‌شود، احترام خود را نشان دهید.
۳- ارتباط برقرار کنید.
از احساس وفاداری، شجاعت، اخلاق یا اصول دیگری استفاده کنید که پاسخ شما به بحران را به آنچه برای مردم مهم است، گره بزند.
۴- مثبت‌اندیش باشید.
نگرش یک رهبر، مسری است. رهبران دلالان امید هستند. حتی در شرایط بحرانی شدید، یک نگرش خوش‌بینانه می‌تواند افراد را به ادامه دادن وادارد.
حفظ چشم‌انداز هنگام رهبری در بحران
در طول بحران، رهبران اغلب بر آشفتگی عاطفی گزارش‌های مستقیم خود و دیگران در سازمان تمرکز می‌کنند، اما مراقبت از خود برای رهبران نیز به همان اندازه مهم است.
بحران می‌تواند تأثیر زیادی بر نیازها، احساسات و رفتارهای انسان بگذارد. ما ممکن است از این موضوع آگاه نباشیم، اما رفتارهای ما پیام‌هایی را درباره نیازها و احساسات خودمان به دیگران ارسال می‌کنند.
هر نقش رهبری که ایفا می‌کنید، باید از آشفتگی عاطفی خود، تأثیر آن بر رفتارتان و تأثیر آن بر توانایی‌های رهبری خود آگاه باشید.
این اقدامات را انجام دهید تا چشم‌انداز مورد نیاز خود را حفظ کنید تا افراد و سازمان را با موفقیت از بحران عبور دهید.
چگونه در یک بحران رهبری کنیم: ۴ راه برای حفظ خونسردی
۱- به “امروز” فکر کنید.
سعی کنید بحران را به صورت روزانه پشت سر بگذارید.
۲- روی نکات مثبت تمرکز کنید.
از افراد ، افکار و صحبت‌های منفی دوری کنید. به طور مداوم به افکار مثبت فکر کنید و به خود بگویید که می‌توانید آن را انجام دهید.
۳- آرامش خود را حفظ کنید.
۵ دقیقه استراحت خصوصی داشته باشید. تکنیک‌های تمدد اعصاب مانند مدیتیشن و تنفس عمیق را تمرین کنید. از تمرینات و فعالیت‌های معنوی غافل نشوید، زیرا با باورهای فردی شما مطابقت دارند.
۴- اولویت‌بندی و تمرکز کنید.
جلسات را کوتاه نگه دارید. قاطع‌تر باشید و بیشتر اوقات “نه” بگویید. در مورد مدیریت زمان و اولویت‌های خود هوشیارتر باشید. فقط روی مسائل اصلی تمرکز کنید. از کارهای ثانویه بگذرید.
روی چشم‌انداز بزرگ‌تری که دارید، هم از نظر شخصی و هم از نظر حرفه‌ای، تمرکز کنید. به این فکر کنید که یک سال بعد کجا خواهید بود و چه خواهید کرد.
با توجه به احساسات، نیازها و رفتارهای خود، آمادگی بیشتری برای مدیریت ابعاد انسانی مرتبط با هدایت بحران خواهید داشت. در نتیجه، توانایی بیشتری در مهار بحران، به دست آوردن مجدد کنترل، به حداقل رساندن آسیب و پیشگیری، خنثی کردن و کاهش مدت زمان یک موقعیت رهبری بسیار دشوار خواهید داشت.
جمع‌بندی
به طور خلاصه، بحران می‌تواند به تحریک نشانگرهای جدید برای رفتارهای موردی کمک کند و این رفتارها می‌توانند رویکردهای جمعی و ساختاریافته‌ای را که از مدیریت ارشد نشأت می‌گیرد و به کل سازمان منتقل می‌شود (عملکردهای سازمانی، استانداردهای جدید، فرهنگ جدید و بنابراین دگرگونی که منجر به سازمانی انعطاف‌پذیرتر و مؤثرتر شود) ایجاد کنند.
