منبع این مقاله
بازاریابی

مک‌کینزی بررسی می‌کند: چرا مرکز تماس شما هر روز شلوغ‌تر می‌شود، اما مشتریان رضایت بیشتری ندارند؟

تحقیق درباره راه‌حل‌های دیجیتال برای کاهش حجم تماس‌ها و هزینه‌ها  در صورتی که تجربه مشتری در مرکز تلاش‌هایمان قرار نگیرد، شاید نتیجه مطلوبی نداشته باشد

این مقاله دارای نسخه PDF انگلیسی است. (لینک دانلود)

خلاصه مطلب

  • در این مطلب طولانی از گروه مشاوره مدیریت مک کینزی، تحلیلی بسیار عمیق و دقیق درباره اهمیت تجربه مشتری در مرکز تماس می‌خوانیم. این مقاله برای همه دست‌اندرکاران و مسئولان امور کال سنتر در سازمان مفید است.

در مرکز تماس (کال سنتر) و در بخش مراقبت از مشتری (Customer Care)، کمتر به معنای بیشتر است. با هدف کاهش هزینه ها با کارامدی های عملیاتی و فراهم آوردن یک تجربه بهتر برای مشتری، مدیران قصد دارند حجم تماس ها را کاهش دهند. در نظرسنجی اخیر از مدیران، ۵۷ درصد از مدیران کاهش تماس را برای ۵ سال بعدی شان در اولویت اول خود قرار داده اند.

شگفت انگیز نیست که سازمان ها تمام راه حل های تکنولوژیکی مواجهه با مشتری را امتحان کرده اند تا آن ها را با تماس تلفنی جایگزین کنند و هزینه هایشان را کاهش دهند. از تمام تکنولوژی های عملیاتی مرکز تماس، از ۵ مدیر، ۴ تای آن ها راه حل های دیجیتالی را به عنوان یکی از مهم ترین آن ها در ۵ سال بعدی معرفی کردند. ابزارهای دسکتاپی از همه امتیاز بیشتری گرفت. این تکنولوژی ها با وب سایت ها، بات های چت، و اپ ها شروع شده است و به روبات های مصنوعی هوشمندی تعمیم داده شده است که مکالمات انسان را همانند کاربردهایی امتحان شده و تست شده، شبیه سازی می کند – تعریف مجدد روشی که سازمان ها با مشتری ها تعامل دارند- همانند وب، اپ و قابلیت های سلف سرویس پیشرفته در سیستم های پاسخ صوتی تعاملی یا IVR.

و هنوز، علی رغم وفور راه حل های تکنولوژیکی، مشاهده می کنیم که تماس ها از بین نمی روند و  در عوض باعث شده است مدیران مراکز تماس در برابر کاهش تماس ها گارد بگیرند. نمی توان گفت جهش در حجم تماس ها الزاما چیز بدی ست. در مقابل، ازدیاد ابزارهای دیجیتالی می تواند مشتری های غیرفعال را فعال کند و پرسش هایی را به وجود آورد. اما در بیشتر مثال ها، مشاهده کرده ایم که حجم تماس های ناخواسته از آن چه که در یک دوره انتظار داشتیم بیشتر شد، و یا ثابت باقی ماند و یا در طول زمان افزایش یافت، و اهداف استراتزیک را با شکست مواجه کرد و مدیران را در سردرگمی رها کرد و قدرت سرمایه گذاری در تکنولوژی را به منظور بهبود پیامدهای عملیاتی از آن ها گرفت.

چرا سازمان های زیادی می خواهند از این سرمایه گذاری حداکثر بهره را ببرند؟ با تجربه ای که ما داریم پاسخ در دو حوزه مرکزی نهفته است. یک، با متمایل شدن شرکت ها به پیشرفته شدن برای رفع حجم مراکز تماس، تجربه مشتری نقشی ثانویه دارد، که این در جایی که هدف سازگاری و کارآمدی است باعث ایجاد ناسازگاری در تعاملات مستقیم مشتری می شود. دوم، با استفاده از تکنولوژی به منظور حل مشکل مربوط به مراکز تماس، مدیران توجه خود به عملیات مهم را از دست می دهند و در عصر خدمات تکامل یافته مشتری، بین تعاملات و اتوماسیون انسانی تعاملی واژگون برقرار می کنند.

۳ گام اساسی برای بهبود وضعیت کال سنتر شما

خبر خوب است است که می توان دلایل بروز این مشکلات را از بین برد و واکنش بهتری برای برقراری تعادل بین مراکز تماس و حجم تماس ها برقرار کرد.  تجربه های ما ۳ چالش رایج و مشترک را پیشنهاد می دهد و راه های چگونگی برآورده کردن آن ها را بر میشمارد.

  1. یک دیدگاه جامع و متقابل کارکردی را از مشتری و تجربه او که فراتر از فرایندهای سنتی سازمانی است، کسب کنید.

مرکز تماس اغلب یک شعبه اصلی است که مشتری از طریق آن ها با سازمان تعامل دارد. اما تنها شعبه نیست.

سازمان ها اغلب  به دنبال دلیلی می گردند که یک مشتری در مرحله اول فراخوانی می کند، دلیل ریشه ای آن شاید جایی خارج از مرکز تماس سکونت گزیده باشد. برای مثال، در یک نمایندگی بزرگ، مشتری ها زنگ میزدند چرا که آن ها از طریق پست اطلاعاتی را دریافت می کردند که با آن چه نمایندگی مرکز تماس ارسال کرده بود متناقض بود. در یک شرکت حمل و نقل، مشتری ها تماس می گرفتند چرا که موسسه وعده داده بود که خدماتی خاص را ارائه دهد، که ان ها را تشویق می کرد تا برای تنظیمات دستی تماس بگیرند و قادر به ردیابی و انجام اعمال پرداختی باشند. در عین حال، شرکت در کاربردهایی سرمایه گذاری کرده بود تا این پرسش ها را به صورت آنلاین اداره و کنترل کند. در یک شرکت تدارکات، یک سری کارهای ناتمام منجر می شد تا از سمت مشتری ها تماس برقرار شود تا اعلام کنند عجیب است که برای ۴ هفته است که از وضعیتی که آن را اذعان کرده بودند و حتی برای آن تمام کاغذبازی هایش را انجام داده اند جوابی دریافت نکرده اند.  در هرکدام از این مثال ها، سازمان یک سرمایه گذاری تکنولوژیکی برای مواجهه با مشتری را ساخت که مشاهده کرد که هنوز نیز تماس ها ادامه دارند. آنچه کم بود، یک هماهنگ سازی متقابل عملکردی بود. واحدهای شخصی برای بهینه کردن فرآیندهایشان کار می کنند، و توجه محدودی به تاثیر بر دیگر واحدها  و بر تعاملات کلی مشتری داشتند. این اغلب نارضایتی مشتریان را به دنبال داشت و هیچ منبعی جز تماس برای آن ها باقی نمی گذاشت.

برای مثال، یک موسسه مراقبت های پزشکی با موجی از تماس گیرندگان تکراری مواجه شد که درباره پیامدهای نامناسب ناشی از پرداخت تاخیردار تماس گرفته بودند. هم مشتری و هم مرکز تماس سیاست های بیان شده را دنبال کردند، اما تکرار شدن مسائل کوچک موجود در موسسه، منجر به بروز تاخیر بزرگی در این مسیر شد.  نتیجتا، به فراهم کنندگان دارو به موقع پرداختی ها انجام نمی شد، و مشتری ها از این تاثیر در قالب عوارض منفی بر امتیاز اعتباری رنج می بردند. و هم چنان تماس ها ادامه داشتند.

تجربه ما پیشنهاد می دهد که سازمان ها باید با دید مشتری که از تقاضاها و نه ساختار سنتی سازمانی سازمان،  نشات می گیرد شروع کنند. این راه حل با یک دید جامع از مشتری که فراتر از این واحدهاست شروع شد.

برای مجزا کردن شکست های اصلی، ابتدا دلایل برتری که مشتری ها تماس می گیرند را ارزیابی کنید. این یک سفارش بلندبالا نیست. تنها حالتی است که چند دلیل باهم موجب تماس می شوند. شناسایی این دلایل در خلال نظرسنجی های مشتری و تحلیل آن ها به تمرکز و برنده شدن شما کمک می کند.  زمانی که ۳ تا ۵ دلیل را شناسایی کردید، سفر مشتری قابل ردیابی است. برای مثال، چه اطلاعاتی به خوبی پیش از این که مشتری تماس بگیرند ارسال شده است؟ این می تواند ناشی از بازدید یک شعبه محلی، یک ایمیل، یک نامه که از پست دریافت می کنند، و یا تعاملی از طریق یک اپ یا وب سایت باشد. متعاقبا، بعد از تعامل آن ها با مرکز تماس، مشکلات مشتری ها چگونه حل می شود؟ یافتن پاسخ این سوالات می تواند این ناهماهنگی ها، تنگناها و شکست هایی که موجب تماس مجدد می شوند را حل کند.

نتیجه نهایی از اتصال تاچ پوینت مرکز تماس به ارتباط و تعاملات بالادستی ها و پاسخ های مورد نظر پایین دستی ها ناشی می شود.

کال سنتر و رضایت مشتریان
کال سنتر و رضایت مشتریان

تحلیل های پیشرفته مشتری می تواند به شناسایی اینکه چرا مشتری ها تماس می گیرند و آگاهی از این که شکست ها در کجا نهفته شده اند و به چگونگی رفع آن ها کمک کند. ۷۷ درصد از مدیران در بخش مراقبت از مشتری، مورد نظر سنجی قرار گرفتند و احساس می کردند که ایجاد این قابلیت در تحلیل سیر مشتری برای ۵ سال بعدی بسیار حیاتی است. راه حل های داده بزرگ به شرکت ها کمک می کنند تا الگوی تعامل مشتری در مجراها را درک کنند تا بهترین آمیخته را بیابند. یک بانک آمریکایی بزرگ اخیرا یک پلت فرم تحلیل سیر مشتری را به کار گرفته است که به او قدرت این را می دهد که از مشتریانش در تاچ پوینت ها و مجراها، دیدی جامع داشته باشد. این به بانک کمک کرد تا بتواند درباره مداخلات دیجیتالی، بهبود تعاملات مشتری و نهایتا کاهش حجم تماس ها فکر کنند.

قابلیت های تحلیل هم چنین به سازمان ها کمک می کند تا چند قدم جلوتر را نگاه کنند تا واکنش مشتری را مدیریت کنند. برای مثال در نمونه مراقبت بهداشتی که اخیرا ذکر شد، تحلیل سیر مشتری به نقطه انفصالی در سیر  مطالبات اشاره می کند و- و به نمایندگی ها این امکان را داد تا انتظارات مشتری را در اولین تماس برآورده کنند، که این کار را با توضیح سیر مطالباتی و مراحلی که مشتری می تواند طی کند تا تاثیر بر امتیاز اعتباری را به حداقل برسانند انجام می دهند. چنین مراحلی تکرار تماس را کاهش می دهد و عوارض جدی ناشی از رنج مشتری ها را حذف می کند.

[restrict paid=true]
  1. با حرکت به سوی مجراهای دیجیتالی، مشتری ها را تقسیم بندی کنید و اطمینان حاصل کنید که هر تکنولوژی جدید برای شما کاملا یکپارچه است.

مراکز تماس می توانند در تله ی «آن را بسازید و آن ها خودشان سر و کله شان پیدا می شود» بیافتند. مدیران اغلب با توجه به اینکه به چه کسانی خدمات ارائه می دهند روی راه حل های دیجیتالی سرمایه گذاری می کنند. به هنگامی که شرکت ها تلاش به ادغام تکنولوژی در عملیات اساسی خود دارند ما سه جریان متداول را شناسایی کرده ایم. یک، همیشه یک وضعیت بغرنج غیرواقعی ای وجود دارد که تمام مشتری ها را بپراند – بدون اینکه بین بخش های مشتری تمایز قائل شود، همانند آن هایی که به پذیرش مجراهای دیجیتالی تمایل کم و یا زیادی دارند، و یا بر اساس نوع تماس، همانند آن هایی که بیشتر با دیجیتالیزه شدن موافقند. دوم، ما اغلب کاهایی ناقص و یا تجربه ضعیفی از کاربر را مشاهده می کنیم که منجر می شود مشتری ها قادر نباشد معاملات خود را تکمیل کنند و یا محتوایی مناسب را بیابند. نهایتا مراکز تماس سنتی، آموزش های نامتعارفی را برای مشتری و تقویت کارکردهای دیجیتالی تهیه می ببینند.

اولین مرحله در توسعه استراتژی دیجیتال که بسیار به سیر مشتری نزدیک است، درک تعامل مشتری با مجراهای متعدد و انتخاب اینکه بر کدام مشتری ها و بر کدام وضعیت از مراکز تماس باید تمرکز کرد می باشد.

برای مثال، یک شرکت رسانه ای مشتریان خود را بر اساس گرایششان به استفاده از مجراهای دیجیتالی  تقسیم بندی می کند. با کمک شخصیت مشتری ها که شرکت می سازد، مدیران تلاش های دیجیتالی خود را بر مشتریانی متمرکز می کند که احتمال کمی دارد بپرند (کوچ کنند) چرا که آن ها در مجراهای دیجیتالی بسیار مناسب اند. شرکت سپس راه حل هایی خاص و رابط های کاربری ای را طراحی کرد تا کاربردی بودنش را افزایش دهد. برای مثال، اپ موبایل خود را آپگرید کرد تا رابط های جدید داشته باشد که نتیجه تک کلیکه را به دنبال داشته باشد و لذا می تواند معاملات هزار ساله را به سرعت یک دقیقه  اجرا کند.

این تیم هم چنین چشم انداز و احساسش را هم در زمینه وب سایت و هم در زمینه اپ موزون کرد، و به شدت اطلاعات غیرضروری را از بین می برد و این اطلاعات را هم در اپ و هم وب سایت ساده می کرد و قابلیت های مقاومی برای داده ایجاد می کرد که برای نمایندگی های مرکز تماس فورا اطلاعاتی را در تاریخچه بروزینگ وب و اپ  فراهم می آورد و هنگامی که مشتری تماس می گرفت، تجربه ای تک مجرایی را برای او به ارمغان می آورد. پیش از اجرای این راه حل ها، شرکت ارزیابی سریعی را برای یک مشتری مورد هدف انجام می داد. به عنوان بخشی از سیر وسیع مشتری، که مداخلات دیجیتال را شامل می شد، شرکت ۱۱ میلیون تماس را حذف کرد و در عین حال رضایت مشتری اش را به اندازه ۷ درصد افزایش داد.

زمانی که کارکردهای دیجیتالی جدید ساخته شدند، مراکز تماس در آموزش مشتری در زمینه گزینه های جدید و راه هایی که بهتر بتوانند نیازهای مشتری را براورده کنند و رفتارهایی مطلوب را پابرجا سازند، نقشی را بازی می کرد. یک شرکت مراقبت های بهداشتی عواملی را در مراکز تماس آموزش داد تا مشتریان را آموزش دهند، و ایمیل هایی را با آموزش هایی آنلاین برای مشتری بعد از هر تماس زنده ارسال کنند. زمانی که این تغییرات در یک کمپین وسیع تری ادغام شدند که هم چنین کارکرد دیجیتالی را بهبود می بخشید، نتیجه منجر به کاهش ۳۶ درصدی تماس ها در ۶ ماه در نوعی تماس که مورد هدف شرکت بود شد.

تلاش های آموزش مشتری، می تواند شامل بازاریابی انبوه، همانند کمپین های تبلیغاتی برای تحریک مصرف وب و اپ، و پیام رسانی درخور IVR (پاسخ صوتی تعاملی) شود که مشتریان را به سمت گزینه سلف سرویس هدایت می کند. به منظور اینکه به مشتری ها یادآور شویم که درگیر مجراهای دیجیتالی شوند، بعضی شرکت ها سطوحی خدماتی را برقرار کرده اند که در مجراهای دیجیتالی برترند.

  1. تمرکزتان را بر عملیات هسته ای مراکز تماس نگه دارید؛ اهمیت تعاملات انسانی نیازمند سرمایه گذاری پیوسته در استعدادهای پیشگام است.

مراکز تماس مراکزی پرفعالیت اند که می توانند عملیات را به سطح بالایی از کارآمدی و کیفیت برسانند. اما خستگی مدیر در این فرآیند زیاد می شود که در آن افراد زیادی خودشان را در حالی می بینند که وظایف متعددی را قبول کرده اند تا در طی چند سال در حوزه هایی هم چون مدیریت نیروی کار، مدیریت عملکرد، و یا سیرهای اساسی بهبود یافته از طریق کاربرد قواعد نابی از درجه خوب به عالی برسند. همینطور، سرمایه گذاری در تکنولوژی راهی برای باز کردن مرز بعدی عملکردی با آبکاری کردن مدیران است که آن ها را درباره تلاش برای چیزهای جدید و متفاوت هیجان زده می کند.

پژوهش های ما نشان می دهند که عامل انسانی در مراکز تماس در سه بعد از اهمیت ویژه ای برخوردار است، برجسته کردن اهمیت انتخاب تعادلی مناسب بین تعاملات انسانی و اتوماسیون، و نیاز به تداوم تمرکز بر عملیات هسته ای مراکز تماس.

ابتدا همانطور که تماس های تراکنشی به سمت مجراهای دیجیتالی سیر می کنند، تعاملاتی که پیچیده ترند برای سهم بزرگ تری از مراکز سنتی تماس به حساب می آیند. تماس های پیچیده دارای میانگین زمان اداره  و کنترل بالاتری هستند که باعث می شود روی مرکز تماس فشار وارد شود و بهره های ناشی شده از حذف تماس های ساده تر را خنثی کند.

دوما، مرکز تماس ممکن است با حجم جدیدی مواجه شود که قبلا آن را اداره نکرده است. همانطور که سازمان ها به دنبال مرزهای کارآمد جدیدی هستند، بیشتر آن ها در حال تغییر تعاملات حضوری به مجراهایی با هزینه تماس کمترند. برای مثال، برای بیشتر مشتری ها، تامین وام مسکن دستاویزی است که برای بازدید حضوری از یک شاخه (شعبه) لازم است، اما این کار اکنون با تلفن نیز انجام می شود. به علاوه، همانطور که مراکز تماس از مجراهای دیجیتالی بهره می برند تا انواع تماس هایی مشخص را کاهش دهند؛ آن ها ظرفیت گیرندگی تماس را که قبلا متروک شده بود را خالی می کنند.

سوما، مشتریان به دنبال خدماتی شخصی تر، سریع تر و راحت ترند، که نیاز به تعادلی بین تعاملات دیجیتالی و انسانی دارد.

همینطور تعاملات انسانی حداقل  در میان مدت از بین نمی رود. شگفت انگیز نیست که بیش از ۶۰ درصد از رهبران سرپرستی مشتری که آن ها را تحت نظر سنجی قرار دادیم، درباره حذف تماس های ورودی در سال های آیند دو دل اند. کاهش تماس بیشتر شبیه موفقت از طریق یک دو راهی است که بهترین تکنولوژی را به دنبال دارد و در عین حال عملکرد تعاملات انسانی را که در مرکز تماس باقی می ماند بهبود می بخشد. بعضی از این تماس ها بسیار حیاتی اند. آن ها بر رضایت مشتری، و اغلب بر خرید کالاها و خدمات اعمال نفوذ زیادی دارند.

عدم تاکید بر عملیات هسته ای مراکز تماس عواقبی نامطلوب را در پی دارد. برای مثال در یک شرکت بیمه، علی رغم سرمایه گذاری هایی در کارکرد وبی و اپی، حجم تماس ها ۲۶ درصد افزایش یافته است. مدیریت کشف کرد که این به چند دلیل اتفاق افتاده است – بعضی ها در قالبی قطعی و همیشگی به تکنولوژی وابسته اند اما بعضی ها آن را از حوزه های هسته ای عملیات مراکز تماس حذف می کنند. مرکز تماس عملکرد مدیریتی خود را تقویت کرده است که تنها زمان میانگین کمی را برای اداره و کنترل تماس ها، بدون توجه به تجدید نظر در مورد مسائلی درباره اولین تماس، محترم می شمارند. ناظران هم چنین بار سنگینی را به دلیل کار اداری اضافه در پشت کامپیوترها حمل می کنند به جای اینکه راه بروند و کارمندان خط مقدم را با پشتیبانی حقیقی حمایت کنند. چنین عملکردهای ضعیفی منجر به افزایش ناگهانی تماس های تکراری می شود. مشابها یک بخش عمومی از نمایندگی که آژانس مشتری محور مجازی  و آنلاینی را راه اندازی کرده بود، توسط افزایش دو رقم اعشار در درصد حجم تماس ها کمی دستپاچه شد، برخلاف آواتار که میلیون ها سوال را در زمان راه اندازی اش توانست اداره و کنترل کند.

با تکامل ماهیت تعاملات مشتری، به صورت موازی بر عملیات هسته ای مراکز تماس تمرکز می کنیم که این امر بسیار مهم است. در نظر سنجی ما، ۹ مدیر از ۱۰ مدیر، تغییری را در استعدادهای مورد نیاز در مراکز تماس به خاطر آمیخته آموزش و اکتساب استعدادهای جدید، مشاهده کرده اند. سرمایه گذاری در منابع انسانی برای بهبود قابلیت های کارمندان سرپرستی مشتری برای برآورده کردن نیازهای پیچیده تر مصرف کننده و انواع تماس ها لازم است. بیشتر خط مقدم ها در خانه کار می کنند و یا دارای مدل هایی به صورت پاره وقت اند و زمانبندی قابل انعطافی دارند. الزامات امنیتی برای حفاظت از اطلاعات شخصی، در حال افزایش اند. الزاماتی در سطح خدماتی همانند زبان، لایه ای از پیچیدگی را می افزایند. این تغییرات مدیر را ملزوم می کند تا بر عملیات مراکز تماس در حین تعریف مدلی از مرکز مدرن تماس تمرکز کند که در آن تکنولوژی بسیار اساسی است اما تنها راه حل نیست. آنچه بیشتر از تکامل سیر تعاملات روزانه و خط مقدم اهمیت دارد، تضمین این است که این تعاملات به درستی اجرا می شوند، عناصر مناسبی را پوشش می دهند و رفتاری درست را در پی دارند.

این استراتژی که امری ضروری برای از بین بردن تماس های نامطلوب در مراکز سرپرستی مشتری از طریق ابزارهای دیجیتال است نمی تواند تنها به تکنولوژی تکیه کند. این به یک تلاش هماهنگ که هدفش مشتری مداری بیشتری است، نیاز دارد.  این کلید ها درک سیرکلی مشتری و علت تماس آن ها، اتخاذ رویکرد تقسیم کردن مشتری برای مشتری های مهاجر به مجراهای دیجیتالی با کارکردهایی مناسب و تجربه کاربر، و حفظ تمرکز بر عملیات هسته ای مرکز تماس به گونه ای که اهمیت ایجاد تعادل در تعاملات انسانی  تشخیص داده شود.

[/restrict]
منبع
McKinsey
برچسب ها
آموزش های حضوری

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

اگر در خصوص این مقاله یا دانلود منابع مشکل یا سوالی دارید لطفا با پشتیبانی کار و کسب در ارتباط باشید.