ادوارد دمینگ کیست؟ مروری بر مطالعات و نظریه‌های ادوارد دمینگ

ویلیام ادواردز دمینگ (W Edwards Deming، ۱۹۰۰-۱۹۹۳) به عنوان متفکر برجسته در زمینه مدیریت کیفیت شناخته شده است. دمینگ یک مشاور آماری بود و روش‌های وی به تسریع بهبود ژاپن پس از جنگ جهانی دوم و فراتر از آن کمک کرد. وی اولین فلسفه و روشی را به دست آورد که به افراد و سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا خود، روابط، فرایندها، محصولات و خدمات‌شان را برنامه‌ریزی و بهبود مستمر دهند. اصل فلسفه او بر همکاری و بهبود مستمر، استوار است. وی از سرزنش پرهیز می‌کند و اشتباهات را بعنوان فرصت‌هایی برای بهبود وضعیت، تعریف می‌نماید.

زندگی و حرفه ادوارد دمینگ

​​دمینگ در خاندانی در سطح متوسط،  در سال ۱۹۰۰ در آیووا متولد شد. عادت به صرفه‌جوئی و دوری از ایجاد بیش از حد زباله در این سطح است که می‌تواند بر تفکر بعدی او تأثیر بگذارد. کار دانشگاهی وی از دانشگاه وایومینگ آغاز شد و در آنجا در سال ۱۹۲۱ به مدرک مهندسی دست پیدا کرد.

سپس از دانشگاه کلرادو فوق لیسانس ریاضیات و فیزیک دریافت کرد. وی تحصیلات خود را در دانشگاه ییل در سال ۱۹۲۸ به پایان رساند و در آنجا دکترای فیزیک ریاضی دریافت کرد. سپس دمینگ برای سخنرانی و نوشتن در مورد ریاضیات، فیزیک و آمار برای ۱۰ سال آینده متمرکز شد.

در اواخر دهه ۱۹۲۰ دمینگ با کار والتر شوارت، که در حال آزمایش استفاده از تکنیک‌های آماری در فرایندهای ساخت بود، آشنا شد. دمینگ علاقه‌مند به استفاده از تکنیک‌های شوارت در فرآیندهای غیر تولیدی، به ویژه فعالیت‌های اداری و مدیریتی شد.

وی پس از پیوستن به دفتر سرشماری ایالات متحده در سال ۱۹۳۹، کنترل فرایند آماری را بر روی تکنیک‌های آنها اعمال کرد که به بهبود شش برابری بهره‌وری کمک کرد. در همین زمان، دمینگ شروع به برگزاری دوره‌هایی برای مهندسین و طراحان در روش‌های تکامل یافته خود – و شوارت – برای کنترل فرایند آماری کرد.

در دانشگاه استنفورد، دمینگ با استفاده از چرخه یادگیری، بهبود نظریات شوارت، چرخه PDCA، برنامه آموزش آماری استنفورد را در طی چند سال به تقریبا ۲۰۰۰ نفر آموزش داد.

تخصص دمینگ

تخصص دمینگ به عنوان یک آماردار در ارسال او به ژاپن پس از جنگ جهانی دوم به عنوان مشاور سرشماری ژاپن بسیار موثر بود. در این زمان، ایالات متحده با تولیدات موارد مورد علاقه بسیاری از جهانیان، قدرت برتر اقتصادی بود. هیچ نیازی به ایده‌های جدید دمینگ نمی‌دید.

از طرف دیگر، ژاپنی‌ها تشخیص دادند که کالاهای خودشان با مقایسه مولفه‌های بین المللی نامناسب است. علاوه بر این، پس از جنگ، آنها قادر به هدر دادن مواد اولیه‌ای نبودند که فرآیندهای بازرسی پس از تولید به وجود آوردند و در نتیجه بدنبال تکنیک‌هایی بودند که به آنها کمک کند تا این مشکلات را برطرف کنند.

دمینگ در حالی که در ژاپن بود، با اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن (JUSE) درگیر شد و کار خود را در زمینه سخنرانی در مورد ژاپنی‌ها در باب روش‌های آماری و کیفیت شرکت شروع کرد. در نهایت بحث در مورد ترکیبی از تکنیک‌هایی که اکنون به عنوان مدیریت کیفیت جامع (TQM) شناخته می‌شوند، آغاز شده است .

فقط در اواخر دهه ۱۹۷۰ بود که ایالات متحده از دستاوردهای وی در ژاپن آگاه شد. در دهه ۱۹۸۰ تعداد زیادی از نشریات درباره کار و تأثیر او توضیح دادند. دمینگ در سمینارهای آمریکایی خود در طول سال ۱۹۸۰ از نیاز به تحول کامل در سبک مدیریت غربی صحبت کرد. در سال ۱۹۸۶ او کتاب “خارج از بحران” را منتشر کرد که مستند تفکر و روشی است که منجر به تحول در صنعت تولید ژاپن شده است. درست قبل از مرگ در سال ۱۹۹۳ وی موسسه W. Edwards Deming را تأسیس کرد.

نظریه‌های کلیدی دمینگ

کار و نوشتن دمینگ نه یک تکنیک، بلکه یک فلسفه مدیریت، مدیریت کیفیت جامع است که بر کیفیت و بهبود مستمر متمرکز است، اما به طور قابل توجهی تأثیر گسترده‌تری داشته است.

در این قسمت ما علاقه دمینگ به تنوع و رویکرد او در حل مسئله سیستماتیک را بررسی خواهیم کرد که منجر به توسعه ۱۴ نقطه‌ای می‌شود که به رسمیت شناخته شده‌اند و در جنبش کیفیت و فلسفه مدیریت تحول مهم هستند. هفت بیماری کشنده مدیریت و استفاده و ارتقا وی از چرخه PDCA، که توسط بسیاری به عنوان چرخ دمینگ شناخته می‌شود، در ادامه نام برده خواهند شد.

تنوع و حل مسئله

کلید ایده‌های دمینگ در مورد کیفیت در شناخت و اهمیت به انواع، در نظرات وی دیده می‌شود. وی اظهار داشته:

“مشکل اصلی در مدیریت و رهبری … عدم درک اطلاعات متنوع است”.

دمینگ مشغول این مسئله بود که چرا همه چیز همانطور که پیش‌بینی شده رفتار نمی‌کند. همه سیستم‌ها (اعم از تجهیزات، فرایند یا افراد) دارای تنوع هستند، اما وی اظهار داشت که برای مدیران ضروری است که بتوانند بین علل خاص و متغیر تفاوت تشخیص دهند.

در نهایت وی نظریه تنوع را ایجاد کرد به این معنا که دلایل خاص تغییر را معمولا می‌توان به عوامل قابل تشخیص و سریع مانند تغییر روش، تغییر شیفت یا اپراتور و غیره نسبت داد، اما زمانی که علل خاص از بین می‌روند (معمولا به دلیل طراحی جدید، فرآیند یا سیستم).

این علل مشترک اغلب توسط کارگران شناخته می‌شوند، اما فقط مدیران اختیار تغییر آنها را دارند تا از بروز مکرر مشکل جلوگیری کنند. دمینگ تخمین زد که مدیریت بیش از ۸۵٪ از عوامل تغییر را به عهده دارد. این پیام اصلی او به ژاپنی‌ها بود.

۱۴ امتیاز دمینگ برای مدیریت

دمینگ ۱۴ نقطه ایجاد کرد که چارچوبی را برای توسعه دانش در محل کار فراهم می‌کنند و می‌تواند برای هدایت برنامه‌ها و اهداف بلند مدت کسب و کار ما استفاده شوند. این نکات نه تنها یک برنامه عملی به عنوان یک کد فلسفی برای مدیریت تشکیل می‌دهند، بلکه بسیاری از مفسران کیفیت و سایر رشته‌های مدیریت، آنها را به طور گسترده تفسیر کرده‌اند.

۱۴ امتیاز دمینگ

1. ایجاد ثبات هدف در جهت بهبود محصول و خدمات، با هدف عدم رقابت‌پذیری، ادامه فعالیت و تأمین منابع کسب و کار.
2. فلسفه جدید را بپذیرید. مدیریت غربی باید بیدار شود، باید مسئولیت‌های خود را بیاموزد و رهبری را برای تغییر به عهده بگیرد.
3. قطع وابستگی به بازرسی انبوه. از همان ابتدا کیفیت را در محصول ایجاد کنید.
4. عمل اعطای جایزه فقط براساس برچسب قیمت، پایان یابد. در عوض، هزینه کل را به حداقل برسانید. براساس یک رابطه طولانی مدت وفاداری و اعتماد، به سمت یک تامین کننده واحد، برای هر کالا حرکت کنید.
5. به طور مداوم و برای همیشه سیستم تولید و خدمات را برای بهبود کیفیت و کاهش ضایعات بهبود دهید.
6. آموزش و بازآموزی موسسه.
7. رهبری موسسه. هدف از نظارت باید هدایت و کمک به مردم برای انجام کار بهتر باشد.
8. ترس را از بین ببرید تا همه بتوانند برای شرکت به طور موثر کار کنند.
9. موانع بین ادارات را برطرف کنید. افراد در تحقیق، طراحی، فروش و تولید باید برای پیش‌بینی و حل مشکلات تولید، به صورت تیمی کار کنند.
10. شعارها، توصیه‌ها و اهداف را برای نیروی کار حذف کنید زیرا آنها لزوما به اهداف خود نمی‌رسند.
11. سهمیه‌های عددی را حذف کنید تا به جای فقط اعداد، کیفیت و روش‌ها را در نظر بگیرید.
12. موانع موفقیت کار را برطرف کنید.
13. یک برنامه پرتحرک و آموزش مجدد برای مدیریت و نیروی کار ایجاد کنید.
14. برای انجام تحول اقدام کنید. مدیریت و نیروی کار باید با هم کار کنند.

هفت بیماری کشنده مدیریت

اشاره کردیم که دمینگ عمده موانع پیش روی مدیریت برای بهبود اثربخشی و بهبود مستمر را تشریح می‌کند. البته او بیشتر به صنعت ایالات متحده و شیوه‌های مدیریت آنها اشاره داشت. با این توصیف که:

1. عدم ثبات هدف برای برنامه‌ریزی محصولات و خدماتی که بازار داشته باشند و شرکت را سرپا نگه دارند.
2. تأکید بر سود کوتاه مدت و تفکر کوتاه مدت (درست برعکس ثبات هدف برای ادامه فعالیت)، ناشی از ترس از تصاحب غیر دوستانه و تقاضای سود سهام از بانکداران و مالکان.
3. ارزیابی عملکرد و بررسی‌های سالانه.
4. تحرک مدیران و جستجوی کسب و کار دیگر.
5. مدیریت فقط با استفاده از داده‌های موجود.
6. هزینه‌های بالای پزشکی
7. هزینه‌های بالای بدهکاری

دمینگ گفت که برای مبارزه با این هفت بیماری کشنده، مدیریت موثر و تعهد به کیفیت لازم است. وی بر اهمیت برقراری ارتباط پیام‌های با کیفیت به همه کارکنان و ایجاد اعتقاد در مدیریت کیفیت کامل تأکید کرد.

ارتباط این اصول با یک برنامه مدیریت عمومی گسترده‌تر به وضعیت دمینگ به عنوان بنیانگذار جنبش مدیریت کیفیت (نه فقط کیفیت و کنترل فرایند) کمک کرده است. به همین دلیل است که او مخاطبانی را که بسیار گسترده‌تر از این بحث هستند، به خود علاقه‌مند کرده است.

چرخه PDCA (چرخه دمینگ)

والتر شوارت مفهوم چرخه PDCA را ایجاد کرد و آن را به دمینگ معرفی نمود. دمینگ این ایده را به طور گسترده‌ای در دهه ۱۹۵۰ ترویج داد و به عنوان چرخ دمینگ شناخته شد.

چرخه PDCA (Plan-Do-Check-Act) شامل چهار مرحله است که باید طی شود تا از “مواجهه با مشکل” به “مسئله حل” برسیم. تکرار این مراحل چرخه بهبود مستمر را تشکیل می‌دهد:

• برای ایجاد تغییرات برنامه‌ریزی کنید.
• ابتدا تغییرات را در مقیاس کوچک انجام دهید تا آنها را مدیریت کنید.
• بررسی کنید که آیا تغییرات کار می‌کنند یا نه و بررسی فرآیندهای انتخاب شده را فراموش نکنید.
• اقدام کنید تا بیشترین سود را از تغییر کسب کنید.

دیدگاه صاحب نظران درباره نظرات دمینگ

به طور طبیعی، هیچ کس به اندازه دمینگ تحسین جهانی را برنیانگیخته است. اما در همین حال نیز برخی انتقاد کرده‌اند که روش وی برای پیشرفت تاثیر خوبی داشته، اما برای خلاقیت و نوآوری، بی‌انگیزه است. برخی دیگر می‌گویند رویکرد وی برای تولید محصولات جدید یا نفوذ به بازارهای جدید موثر نیست.

با این حال، سخنرانی‌های دمینگ در دهه ۱۹۸۰ در آمریکا، بارها و بارها به دلمشغولی اشتباه درباره نوع اشتباه آماری اشاره دارد. وی علیه ارقامی که صرفا به بهره‌وری و کنترل تمرکز داشتند، اشاره می‌کند و برای اثبات کیفیت بیشتر، پیامی را که تام پیترز در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ تصویب کرد، استدلال کرده است.

دمینگ با انکار مدیریت توسط اهداف (Management by Objectives) و ارزیابی عملکرد، علاقه گسترده‌ای را برانگیخته است. به همین ترتیب، نگرش او نسبت به ادغام نیروی کار باعث شده است که TQM به عنوان یک فلسفه مراقب درک شود. این نکته در تناقض توجه او به کاهش هزینه به عنوان دلیل کوچک‌سازی ذکر شده است.

دمینگ در آمریکا

اگرچه در دهه ۱۹۸۰ آمریکا به دمینگ ادای احترام کرد – نه تنها به خاطر آنچه در ژاپن انجام داد، بلکه همچنین به خاطر تفکر و رویکرد وی در مدیریت کیفیت – کمترین شرکت آمریکایی از روش‌های وی استفاده کرد. یکی از دلایل این امر شاید این باشد که در دهه ۱۹۸۰ دمینگ در حال فروش سیستمی بود که به کار خود ادامه می‌داد، به این معنی که تنها راه دستیابی به کیفیت را کشف کرده است و دیگر از این بابت مراقب تغییرات نیست.

در ژاپن، در آغاز، او به نیازها و نیازهای ژاپنی گوش داده بود، به آنها احترام می‌گذاشت و تفکر خود را با آنها توسعه می‌داد. اما با ایالات متحده در اوایل دهه ۱۹۸۰، به نظر می‌رسید که او سعی دارد فلسفه خود را به جای انطباق با فرهنگ متفاوت، از بین ببرد.

در سال ۱۹۵۱، JUSE جایزه دمینگ را به سازمان‌های ژاپنی اعطا کرد که از کیفیت بالایی در شرکت برخوردار بودند. تنها در اواخر دهه ۱۹۸۰ بود که ایالات متحده دستاوردهای دمینگ را در ژاپن به رسمیت شناخت و او را به سرعت به مقام گورو رساند. دهه ۱۹۹۰ نشان داد که میراث دمینگ احتمالا تأثیر پایدار و قابل توجهی بر تئوری مدیریت خواهد داشت.

چرا میراث دمینگ به شهرت جهانی رسید؟

دلیل اول باید در ماهیت دستاورد او نهفته باشد. دمینگ به عنوان یکی از بنیانگذاران مدیریت کیفیت جامع مورد تحسین جهانی قرار گرفته است. انقلابی در مدیریت تولید ژاپن که منجر به معجزه اقتصادی دهه‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ شد، بیشتر به دمینگ نسبت داده شده است.

ثانیا، اگر ۱۴ نقطه تأثیرگذاری کمتری نسبت به بعد از جنگ جهانی دوم در ژاپن داشته باشد، احتمالا به این دلیل است که بسیاری از جنبه‌های این نکات در حال حاضر تصویب، جذب و ادغام شده در عمل مدیریت در دهه ۱۹۹۰ و همچنین به طور مداوم در مدارس مدیریت در سراسر جهان بحث و تدریس می‌شود.

دلیل سوم پیچیده‌تر است و در حوزه میراث وی نهفته است. ۱۴ نکته دمینگ به کدی از فلسفه مدیریت اضافه می‌شود که شامل دو مکتب مهم مدیریتی است که از اوایل قرن ۲۰ تحت سلطه قرار گرفته‌اند:

• مدیریت علمی (سخت) از یک سو
• مدیریت روابط انسانی (نرم) از سوی دیگر

دمینگ – با وجود انتقاداتی که به استفاده بیش از حد از تکنیک‌های آماری وارد شده است – موفق می‌شود آنها را با هم ادغام کند. بیش از نیمی از ۱۴ نکته وی برعکس سیستم‌ها به افراد متمرکز است. بسیاری از متفکران مدیریت به سمت یکی از این دو مکتب منحرف می‌شوند. اما دمینگ، مانند دراکر، آنها را با هم ترکیب می‌کند.

نتیجه سخن

اصالت و طراوت نظرات دمینگ در این است که او فلسفه خود را نه از دنیای مدیریت بلکه از دنیای ریاضیات گرفت و آن را با یک رویکرد روابط انسانی که از تئوری مدیریت نیست، بلکه از طریق مشاهده و دیدن آنچه که مردم از محیط کار خود برای رسیدن به موفقیت در نظر می‌گیرند، طرح‌ریزی نموده است.