رفتارهای رهبری که در بحران‌ها و تحولات سازمانی پدیدار می‌شوند

اواسط ژانویه بود که یکی از همکاران به ما گفت که در یک سایت خبری درباره کووید-۱۹ چیزهایی خوانده است. این سایت ادعا می‌کرد که چیزی به مشاهده شدن اولین مورد کووید-۱۹ در یونان نمانده است. هیچ کس مضطرب به نظر نمی‌رسید. سپس در اواسط ماه مارس، زیر سایه قرنطینه رسمی توسط مقامات، همه به لپ‌تاپ و یک کتابچه راهنمای چاپی برای دسترسی از راه دور به سیستم‌هایی که از رایانه‌های اداری استفاده می‌کردیم مجهز شدند. از دوشنبه همه در بخش ما از خانه کار می‌کردند. در آخر هفته تماس‌های تلفنی زیادی با همکاران به منظور رفع مشکلات اتصال صورت گرفت. صبح دوشنبه اولین جلسه را در Microsoft Teams داشتیم. همه ما شرایط جدیدی را تجربه می‌کردیم. ما در میانه یک ارتقای مهم سیستم مدیریت کارت بودیم و هرگونه تاخیر می‌توانست منجر به عواقب جدی برای اثربخشی تراکنش‌های روزمره مشتریان بانک شود. مدیریت ارشد سختگیر بود که هیچ زمان اضافه‌ای برای این پروژه داده نخواهد شد.

شرکت ما هیچ سیاستی مربوط به کار از خانه نداشت. در واقع بسیاری از دانشگاه‌ها و شرکت‌ها در سراسر جهان دیدگاه‌ها و رویکردهای متفاوتی در مورد کار از راه دور و کارهای واقعی که می‌توانستند بدون حضور فیزیکی در دفتر انجام شوند، داشتند. ناگهان این دیگر یک بحث نبود، واقعیت بدبینانه بود. بنابراین اکثر کارکنان شرکت بدون اینکه آمادگی لازم را داشته باشند، مجبور بودند کاری را در خانه انجام دهند که ترجیح مدیریت ارشد نبوده و با این وجود موظف به پیروی از این سیاست‌های دولتی بوده است. علاوه بر این، سازمان ما در تغییرات چندان انعطاف‌پذیر نبود، فلسفه چابکی نداشت، بیشتر وظیفه‌محور بود تا مردم‌مدار و پیش‌بینی‌کننده مشتاق برنامه‌ریزی فعالیت‌ها بود.

بحران یعنی چه؟ تغییر خشونت آمیز وضعیت موجود، پیچیدگی، ناسازگاری و عدم اطمینان همراه با ترس از آینده غیرقابل پیش بینی. همه‌گیری کووید-۱۹ وضعیتی بود که همه را تحت تأثیر قرار داد. همه گیری نوعی بحران با ویژگی‌های خاص است. نه تنها جنبه اقتصادی زندگی و شیوه کار روزانه تحت تأثیر قرار می‌گیرد، بلکه اکثر تعاملات انسانی هم در مناطق سخت شرکت‌ها و هم در سطح اجتماعی تحت تأثیر قرار خواهد گرفت.

از جنبه‌های مختلف همه افراد تحت تأثیر بحران کووید-۱۹ قرار دارند. تیم مدیریت ارشدی که باید برنامه‌های اقتضایی و تداومی را تنظیم کند، مدیران میانی که باید در تیم‌هایشان به نتیجه برسند، کارمندانی که باید در شرایط مختلف کارآمد باشند، پدرانی که باید فرزندانشان را وادار به پیروی از روال عادی خود کنند و کودکی خود را از دست ندهند، زنی خانه‌دار که مجبور است کارهای روزمره خود را با وجود تمام اعضای خانواده در داخل خانه انجام دهد.

پس از چند ملاقات از طریق Microsoft Teams، مشخص بود که می‌توانیم نتایج خوبی داشته باشیم، حتی در این دوره جدید. از دیدگاه من این دستاوردی است که کمتر به اقدامات و جهت‌گیری‌های مدیریت ارشد مرتبط می‌باشد و بیشتر به دلیل الگوهای رفتارهای انسانی و رفتارهای رهبری خاص است که همه اعضای یک تیم و به‌ویژه مدیر بخش ما در طول این بحران مداوم اعمال کردند. این مقاله نیز به همین موضوع اختصاص یافته است: فرصت ظهور/محرک رفتارهای خاصی که می‌تواند در طول بحران بهبود یابد و نه تنها بر کار روزمره در یک تیم تأثیر بگذارد، بلکه عامل تحول سازمانی کل‌نگر باشد.

یک بحران همیشه نیاز به رفتارهای  رهبری و مدیریتی خاص (مکتب رفتاری رهبری) را برجسته می‌کند. بحران کووید-۱۹ بر نیاز به رهبران بزرگ که در عین حال مدیران خوبی نیز هستند تأکید کرد. آن‌ها باید بتوانند پیروان خود را برانگیخته و تکامل دهند و در عین حال فرآیند دستیابی به اهداف را سازماندهی نموده و ساختار بخشند. ترکیبی از رهبری وظیفه‌محور و مردم‌مدار همان چیزی است که شرایط بحرانی می‌خواهد.

ممکن است صفات فردی در رفتار ظاهر شود که از نظر ژنتیکی تعیین می‌گردند. ممکن است ژنی برای «قاطعیت»، یا «لجاجت» یا «تحصیل» وجود داشته باشد، به طوری که کسانی که آن ژن را دارند، به احتمال زیاد ویژگی‌های رفتاری قاطعیت، سرسختی یا همکاری را نشان می‌دهند. با این حال، همه متخصصان ژنتیک می‌دانند که «ژن‌های برخی ویژگی‌ها تنها در برخی محیط‌ها، تحت شرایط خاص و البته تمایل به توسعه و تمرین، روشن می‌شوند.» بحران کووید-۱۹ فرصتی برای بسیاری از مردم بود تا از طریق رفتارهای روزمره و تعامل مجازی با افراد دیگر ویژگی‌های خاصی را آشکار کنند. این رفتارها هنگامی که به نتیجه برسند می‌توانند با سیاست‌های خاص و برنامه‌های سازمانی تقویت و ترویج شوند. و بنابراین، یک تحول سازمانی می‌تواند منجر به ویژگی‌های جدید جمعی گردد.

در این مقاله، سعی می‌کنم چهار رفتار خاص را که مدیر بخش ما در زمان بحران اعمال می‌کرد، معرفی کنم تا شاید شما نیز بتوانید از آن‌ها بهره ببرید.

دلسوزی و همدلی

درک احساسات و ترس‌های دیگران و فراتر رفتن از عبارات آشکار به خصوص در شرایط بحرانی بیش از حد مهم است. درک ماهیت سیال انسان که با احساسات پیچیده شده است، اولین قدم برای دستیابی به نتایج عالی از سوی افرادی است که هدایت می‌کنید، به ویژه در هنگام بحران. رهبری دلسوز با هدایت قلبی دلسوز، با زیردستان با همدلی برخورد نموده و آن‌ها را متحول می‌کند.

استفاده از اصطلاح نگرانی واقعی برای دیگران (GCFO یا Genuine Concern for Others) روشی است برای رویکرد کلی به تمام اقدامات مربوط به تعامل با افراد دیگر در رابطه با مسائل شخصی و نه تنها بحث‌های مربوط به وظیفه یا کار: از این که چگونه و چه زمانی از افراد در مورد احساسات، افکار و … شخصی خود و اینکه چگونه و چه زمانی بازخورد روشنگرانه بدهند و با پیش شرط درک عمیق نگرانی‌ها، احساسات و انگیزه‌های واقعی، به فعالیت‌ها و تصمیمات مراقبتی ادامه دهند، بپرسید.

مدیر تیم ما می‌پرسید که چگونه در زمان مناسب هستیم و در عین حال نشان می‌داد که ترس‌ها و نگرانی‌های درونی ما را درک می‌کند. سوالاتی مانند وضعیت امروز خانواده شما، اینکه آیا وقت داشتید کمی ورزش کنید و اینکه هر روز جلوی لپ تاپ باشید سخت است.

در شرایط بحرانی بسیار مهم است که شخصی داشته باشید که بتوانید با او صحبت کنید، نگرانی‌های خود را که ممکن است نگرانی‌های رایجی باشند با او در میان بگذارید و احساس/درک کنید که می‌تواند شما را راهنمایی کند و بازخورد روشنگرانه ارائه دهد.

خود-رهبری

تمرکز بر نحوه مدیریت و رهبری افراد به ویژه در بحران یک جنبه حیاتی است. یک رهبر خوب نه تنها از روش‌های خاص خود-رهبری استفاده می‌کند، بلکه این دانش را به همه اطرافیان خود نیز منتقل می‌نماید. خود-رهبری مکمل رهبری بیرونی است و مستقیماً با خود مدیریتی مرتبط می‌باشد، حوزه ای که پیتر دراکر به طور گسترده آن را تحلیل کرده است. او تاکید دارد که باید مانند یک الگو رهبری کنید و همه باید ببینند که شما می‌توانید خود را به طور مؤثر مدیریت کنید تا برای سازمانی که در آن کار می‌کنید مؤثر باشید.

در گفتگو با مدیر ما و پرسیدن اینکه چگونه این رفتارهای مثبت و انگیزشی را در دوره‌های سخت حفظ می‌کند، پاسخ داد که با خود صحبت کرده و خود را ارزیابی می‌کند که برخی رفتارها و ذهنیت‌ها چقدر مفید هستند. آیا این رفتار به من در رسیدن به هدف شخصی و تیمی کمک می‌کند؟ آیا مفید خواهد بود؟ اگر نه باید آن را حذف کنم.

مفروضات/تصاویر ذهنی، گفتگو با خود، و الگوهای فکری نیز توسط دانشگاهیان تحت خود-رهبری مورد بررسی قرار گرفته است. واضح است که هم زمینه رهبری و هم ویژگی هر یک از کارکنان دست به دست هم می‌دهند تا در بحران کووید-۱۹ خود-رهبری واقعی را ایجاد کنند و سازمان می‌تواند در ایجاد شیوه‌هایی (منتورینگ، مربیگری، برنامه‌های توسعه داخلی و غیره) به جلو حرکت کند.

خلاقیت

یافتن راه‌هایی برای کارکردن با تکنیک‌های نوآورانه، تمرین عالی رهبر در طول بحران است. از آنجایی که وضعیت موجود در حال تغییر می‌باشد، راه‌های نوآورانه‌ای معرفی می‌شود. پذیرا بودن نسبت به تلاش و خطا از اهمیت بالایی برخوردار است.

خلاقیت به جز تولید ایده‌های تازه، با ارزیابی گزینه‌ها، انتخاب بهترین گزینه و اجرای آن برای دستیابی به هدف تعیین‌شده مرتبط است. این فرآیند ارزیابی مرحله دوم تفکر خلاق بوده و شامل فرآیندهای ذهنی است که در قشر پیشانی فعال شده و به کارکردهای اجرایی مربوط می‌شود.

در مثال ما، مدیران بخش ما راه‌های خلاقانه‌ای برای استفاده از ابزارهای راه دور برای برقراری ارتباط بهتر، ایجاد فعالیت‌های پیوند تیم مجازی و پیشی گرفتن از برخی مشکلات پیدا کردند. به عنوان مثال روش‌های مختلفی برای خودکارسازی فرآیند تست به منظور حذف حضور فیزیکی در دفتر انجام شد.

مشخص شده است که نواحی قشر پیشانی در این روش‌های ارزیابی با تسهیل عملکردهای اجرایی که داده‌ها را ارزیابی می‌کنند، اطلاعات را فیلتر و رفتار را کنترل می‌کنند، تحریک می‌شوند. بنابراین، به نظر می‌رسد افراد خلاق می‌توانند فرآیندهای ذهنی خود را به طور مؤثرتری تنظیم نمایند. در مراحل اولیه طوفان فکری، آستانه کنترل را پایین می‌آورند تا افکار خود را آزاد کنند و در مرحله بعد با استفاده از مهارت‌های اجرایی خود، کنترل لازم را بر روی تفکر و رفتار اعمال می‌کنند تا امکان اعمال این ایده‌ها را فراهم نمایند. توانایی آن در تنظیم میزان کنترل در پردازش ذهنی اطلاعات به عنوان انعطاف‌پذیری شناختی شناخته می‌شود.

مدیران ارشد و میانی هر دو باید فضای امنی برای آزمون و خطا ایجاد کنند. در موقعیت‌های بحرانی، طوفان فکری با اعضای تیم در مورد راه‌حل‌هایی برای رسیدگی به چالش‌ها ممکن است کلیدی برای موفقیت باشد. در پایان، تغییر سازمانی را می‌توان به سمت مدل‌سازی در گنجاندن رفتارهای فرهنگ شرکت برای حمایت از تبدیل به یک روش جدید کار متمرکز کرد.

شجاعت مدیریتی

چند سالی است که بسیاری تمایل دارند فقدان شجاعت مدیریتی را مانند شر قرن، چه در محافل عمومی و چه در محافل خصوصی مطرح کنند. این کمبود مهم نه تنها مدیران جدید، بلکه مدیران با تجربه و چندین رهبر را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد. شجاعت مدیریتی را می‌توان اینگونه تعریف کرد: «میزان عزم یک مدیر برای اتخاذ جهات ضروری، حتی زمانی که ممکن است باعث نارضایتی یا عدم تایید طرفین شود. در موقعیت‌های اغلب حساس، مدیر شجاع با توانایی خود در دفاع از موقعیت‌ها (که می‌توانند نامحبوب باشند) برجسته می‌شود؛ حتی زمانی که خرید صلح آسان است و می‌تواند طوری رفتار کند که انگار چیزی ندیده است…»

این فقدان شجاعت برخی از مدیران برای حل و فصل موقعیت‌های مشکل‌ساز، نه تنها از نظر عملکرد سازمانی، سودآوری، بلکه از نظر جو کاری نیز بسیار پرهزینه است. در واقع، بسیاری از مشکلات سازمانی، موقعیت‌های غیرقابل توضیح و تعارض‌ها ناشی از فقدان مدیریت سازمانی «ناچیز» هستند.

اگر به مثال من برگردیم، مدیر ما گاهی اوقات مجبور است تصمیماتی بگیرد که هم از سوی مدیریت ارشد و هم از سوی زیردستان حمایت نمی‌شوند. ساعات کار اضافی یا عدم پذیرش عملکرد ضعیف چند نمونه هستند. همچنین در مواردی که به دلیل دورکاری کارمندان راه ساده‌تری پیدا می کردند، با سختگیری برای آن‌ها مجازاتی در نظر می‌گرفت.

مدیران باید در ایجاد فضایی که در آن شجاعت ارزش دارد، مشارکت کنند. ممکن است آسان به نظر برسد، اما «امتحان کردن شانس» هرگز آسان نیست. محاسبه ریسک مرتبط با تصمیمات شجاعانه دشوار است. شجاع بودن را می‌توان با “ماهر” شدن در خارج از منطقه راحتی مقایسه کرد. مانند هر کیفیتی، شجاعت با آزمایش کردن رشد می‌کند. برخی از محیط‌ها زمینه حاصلخیزتری برای پرورش شجاعت عمل خواهند داشت و مدیری که می‌گوید شجاع است باید این نوع محیط را ایجاد کند.

اگر چه تغییر بهتر است قبل از نیاز انجام شود، یک بحران ممکن است فرصتی برای برجسته کردن رفتارهای ارزشمندی باشد که باید در فرآیندهای سازمانی، سیستم‌ها، فرهنگ و غیره گنجانده شوند. سازمان‌های مؤثر و تاب‌آور با رفتارهای جمعی و فردی مشخص می‌شوند.

جمع‌بندی

به طور خلاصه، یک بحران می‌تواند به محرک نشانه‌های جدید برای رفتارهای موردی کمک کند. این رفتارها می‌توانند رویکردهای جمعی و ساختار یافته‌ای را که از مدیریت ارشد نشأت می‌گیرد و به کل سازمان منتقل می‌شود (عملکردهای سازمانی، استانداردهای جدید، فرهنگ جدید و بنابراین دگرگونی سازمانی بیش از آن که منجر به سازمانی انعطاف پذیرتر و مؤثرتر شود) ایجاد کنند.