رهبری

چرا بهره‌ورترین افراد الزاما موفق‌ترین مدیران نمی‌شوند؟

مدیران باید آگاهی داشته باشند که مهارت‌هایی فرد برای مدیریت موثر به آنها نیاز دارد، تنها مهارت‌هایی نیستند که منجر به بهره‌وری و کارایی بالای فرد می‌شود. 

این مقاله دارای نسخه PDF انگلیسی است. جهت دسترسی به لینک دانلود نسخه انگلیسی هم‌اکنون عضو شوید.

درباره نویسنده این مطلب

نویسنده مطلب
جک زنگر، مدیر عامل شرکت زنگر/فولکمن در حوزه مشاوره مدیریت است. او نویسنده یکی از مقالات HBR با عنوان «ضرورت ساختن خود» در اکتبر سال 2011 و کتاب «سرعت: چگونه رهبران، موفقیت را تسریع می‌کنند» است.

خلاصه مطلب

  • نویسنده این مقاله هاروارد بیزنس ریویو، بیان می‌دارد که صرفا کارآمدی و بهره‌وری بالای شخص نمی‌تواند دلیل کافی برای ارتقای وی به سمت مدیریتی و رهبری سایر افراد باشد.

هنگامی که یک شرکت نیاز به یک سرپرست (سوپروایزر) برای یک تیم دارد، رهبران ارشد اغلب، کارآمدترین کارمندها را برای این کار انتخاب می کنند. بعضی از این ستاره ها در نقش جدید خود به عنوان مدیر موفق می شوند؛ بسیاری دیگر نمی شوند و زمانی که آنها شکست می خورند، تمایل دارند سازمان را ترک کنند، این هزینه شرکت را دو برابر می کند: چرا که نه تنها تیم مدیر جدید خود را از دست می دهد، بلکه یکی از بهترین افراد نیز از دست رفته است. و شکست می تواند شخصا برای مدیر جدید هزینه گزافی داشته باشد، و باعث می شود که در مهارت ها، توانایی ها و مسیر شغلی آینده خود دچار شک و تردید شوند. همه‌چیز را از دست می دهند.

چرا، برخی از آنها شکست خورده در حالی که برخی دیگر موفق می شوند؟

در مقاله دیگری، ما هفت رفتار این افراد را بر اساس تجزیه و تحلیل ۷۰۰۰ کارمند توضیح می دهیم. رفتارها عبارت بود از: تنظیم اهداف کشش، نشان دادن سازگاری، داشتن دانش و تخصص فنی، ارزیابی نتایج، پیش بینی و حل مشکلات، ابتکار عمل و همکاری.

این شایستگی ها، مهارت های فردی و اثربخشی فرد را تحت تأثیر قرار می دهند. آنها مهارت های ارزشمندی را برای فرد به ارمغان می آورند و باعث می شوند که افراد کارآمدتر شوند، همه آنها به جز آخرین مورد (همکاری) بر روی فرد تمرکز دارد نه تیم. هنگامی که ما به اطلاعات خودمان بازگردیم، مهارت هایی که آنالیز مارا به عنوان یک مدیر عالی تعریف می کند بسیار بیشتر متمرکز است بر روی :

پذیرفتن بازخوردها و تغییر شخصی: یک مهارت کلیدی برای مدیران جدید، تمایل به پرسش و عمل به بازخوردها است. آنها به دنبال آگاهی بیشتر خود هستند. آنها در تلاش مستمر برای بهترشدن هستند.

حمایت از توسعه دیگران: تمام رهبران، چه سرپرستان و چه مدیران، باید به توسعه ها و ایجادهای دیگران علاقمند باشند. مدیران عالی به یادگیری دیگران کمک می کنند. آنها می دانند که چگونه می توانند بازخورد عملی ارائه دهند.

باز بودن برای پذیرفتن نوآوری ها: فردی که در زمینه بهره وری متمرکز است، اغلب فرآیندی کارآمد را پیدا کرده است و تلاش می کنند تا آنجایی که امکان دارد این روند را به شکل کارآمدتری انجام دهند. از سوی دیگر، رهبران تصدیق می کنند که اغلب نوآوریها خطی یا منحصرا کارآمد نیستند. یک رهبر بزرگ و الهام بخش اقدام برای خلاقیت باز است و می داند ممکن است که کارآمدی آن زمان بر باشد.

ارتباط خوب: یکی از حیاتی ترین مهارت های مدیران، توانایی آنها در ارائه ایده های خود به دیگران به شیوه جالب و جذاب است. میزان ارتباطات مشخصی برای همکارانی بسیار مولد مورد نیاز است، اما ارتباطات هسته اصلی اثربخشی آنها نیست.

داشتن مهارت های بین فردی خوب: این مورد برای مدیران کارآمد ضروری است. هوش احساسی به عنوان یک مهارت برای رهبری و مدیریت ضروری دیده می شود. اگرچه بسیاری از افراد مولد، تنها، گوشه گیرو انحصارطلب نیستند، اما بسیار مولد بودن اغلب به داشتن مهارتهای بین فردی خیلی عالی نیاز ندارد.

همچنین بخوانید:  اگر این 7 نشانه در شما هست، باید هوش هیجانی خود را بهتر کنید

حمایت از تغییرات سازمانی: در حالی که افراد بسیار مولد می توانند نسبتا خودخواه باشند، اما رهبران و مدیران باید منافع سازمان را بالاتر از مناع خودشان قرار دهند.

هنگامی که ما اطلاعات خود را بیشتر تجزیه و تحلیل کنیم متوجه می‌شویم که بسیاری از کارآمدها در این مهارت ها به طور قابل ملاحظه ای ضعیف بودند. واضح است، که این افراد دارای بهره وری منفی نبودند؛ بلکه بسیار مولد بوده و فقط دارای بهره وری خیلی بالا نبودند. برخی از افراد بسیار مولد، دارای این صفات و رفتارها بودند و داشتن این صفات بهره وری آنها را کاهش نمی داد.

اما این به ما کمک می کند تا توضیح دهیم که چرا برخی از افراد بسیار کارآمد به مدیران بسیار موفقی تبدیل می شوند و برخی دیگر نمی توانند مدیران موفقی باشند. درحالیکه بهترین رهبران اکثر اوغات از افراد بسیار مولد هستند، افراد بسیار مولد همیشه به سمت هدایت دیگران گرایش ندارند.

تقریبا یک چهارم (۲۳ درصد) از رهبران کسانی هستند که در بالاترین سطوح بهره وری و پایین تر از سطج بالای این شش مهارت رهبری گرایی هستند. بنابراین، این احتمال وجود دارد که یکی از چهارفردی که به علت بهره وری فوق العاده خود به یک موقعیت رهبری ارتقا یافته اند، نسبت به موقعیت قبلی کمتر کارآمد باشند. اگر فرد کارآمد دارای تخصص فنی خاصی باشد که در طی مدت زمان طولانی به دست می آید، می توان امیدوار باشد که فرد مهارت های رهبری مورد نیاز را به زودی پس از قرار دادن نقش جدید به دست آورد. متاسفانه، تنها بخشی از زمان اتفاق می افتد.

برخی از سازمان ها در شناسایی افرادی که مدیرانی موفق می شوند بسیار مفید هستند. این سازمان ها تمایل دارند تا مهارت های مدیریتی در این افراد بالقوه را توسعه دهند و آنها را قبل از ارتقاء خود آموزش دهند.

چرا شروع زود؟ اکثر افرادی که سوپروایزری نامناسبی را انجام دادند، در مهارت هایی که در بالا ذکر شد، وحشتناک نیستند و کسانی که آنها را برای ارتقاء توصیه می کنند، معتقدند که این مهارت ها را می توان بعد از آنکه نقش مدیریتی بدست آورد. مشکل این است که توسعه این مهارت ها زمان و تلاش می برد و سازمان ها معمولا می خواهند نتایج مثبت را فوری ببینند. مدیران جدید تمایل دارند در مسئولیت های جدید خود غرق شوند و اغلب به مهارت هایی که به آنها به عنوان یک فرد موفق کمک می کند، تکیه می کنند به جای اینکه به مهارت های مورد نیاز برای مدیریت دیگران تکیه کنند.

جمع‌بندی: ابتدا تلاش های خود را برای توسعه رهبری آغاز کنید. سپس هنگامی که خوب روی آن‌ها کار کردید، می توانید بیشتر مطمئن شوید که آنها از بهترین مدیران شما خواهند شد.

- امتیاز شما -
[کل: 3 میانگین: 3.7]
برچسب ها

نوشته های مشابه

اگر در خصوص این مقاله یا دانلود منابع مشکل یا سوالی دارید لطفا با پشتیبانی کار و کسب در ارتباط باشید.
بستن