تحلیل کسب و کار

مطالعه موردی: پیاده‌سازی چارچوب SAFe در دویچه بان (Deutsche Bahn)

در سال‌های اخیر، دویچه بان (Deutsche Bahn)، یکی از بزرگ‌ترین اپراتورهای راه آهن اروپا، با تغییرات بی‌سابقه‌ای مواجه شده است. در سال ۱۹۹۴، دو راه آهن آلمان شرقی و غربی پس از اتحاد مجدد این کشور ادغام شدند. در حالی که شرکت در حال تطبیق با این انتقال بود، همچنین با افزایش هزینه‌ها و رقابت بیشتر از قبل از سوی دیگر اپراتورهای راه‌آهن، خدمات اتوبوس‌های راه دور و شرکت‌های جدید و سریع‌العملی که خدمات سواری و اشتراک خودرو را ارائه می‌کردند، دست و پنجه نرم می‌کرد.

در این محیط چالش‌برانگیز، در سال ۲۰۱۴ دویچه بان دست به یک تحول دیجیتال زد تا شیوه کار واحدهای کسب و کار خود را از حمل و نقل محموله گرفته تا فروش بلیط مسافر نوسازی کند. این به هر واحد کسب و کار بستگی داشت که در مورد مسیر دستیابی به این اهداف تصمیم بگیرد.

در ابتدا، واحدهای کسب و کار شیوه‌های چابک-ناب را در سطح تیمی، در محدوده کوچکی اجرا کردند. با این حال، هنگامی که آن‌ها تلاش برای رسیدن به اهداف را آغاز نمودند، نتوانستند به آن‌ها دست یابند؛ به ویژه در مورد راه حل‌های بزرگ‌تر. شرکت با چرخه‌های طولانی تصمیم‌گیری دست و پنجه نرم کرد. مسئولیت پراکنده؛ طراحی، هماهنگی و برآورد ثابت؛ تغییر الزامات؛ و وابستگی‌های بسیار.

ماتیاس اوپیتز، مدیر ارشد برنامه Vertrieb دویچه بان گفت: «تقریباً در هر واحد کسب و کار، پروژه‌های تحول برای ارائه راه حل‌های بزرگ با مشکل مواجه شدند. ما به صورت دایره‌ای در حال تحلیل و بررسی بودیم و فرآیندها آنقدر پیچیده بودند که سازمان قادر به ارائه حداقل محصولات ساده نبود.»

واضح بود که این تلاش مستلزم بازنگری قابل توجهی در روش‌های قدیمی کار آن است.

سرعت کامل در DB Cargo

این شرکت به دنبال روشی چابک-ناب بود که بتواند محیط پیچیده خود را در مقیاس بزرگ‌تر مدیریت کند و آن را در چارچوب چابک مقیاس‌پذیر (SAFe) یافت.

در هر بخش از شرکت، حداقل یک واحد کسب و کار SAFe را به عنوان بخشی از برنامه تحول دیجیتالی راه‌اندازی کرد:

DB Cargo: حمل و نقل بار و لجستیک

DB Netze: زیرساخت/شبکه ​​راه آهن

DB Vertrieb: حمل و نقل مسافر

اوپیتز گفت: «برای فروش دیجیتال دویچه بان، SAFe چارچوبی برای برنامه دیجیتالی‌سازی استراتژیک است. این یک فرآیند تحویل مستمر را به همراه داشت که ما را در مسیر رسیدن به اهدافمان نگه می‌دارد.»

Vertrieb دویچه بان تحول چابک-ناب خود را در سال ۲۰۱۵ آغاز کرد، زمانی که واحد کسب و کار تلاشی به نام “KAI” (مخفف کلمات آلمانی به معنای مشتری‌مداری، چابکی و نوآوری) را ایجاد کرد که بر پنج ویژگی تأکید داشت:

  • هیجان مشتری نسبت به بهینه سازی سود
  • تکرار بیش از کمال
  • مشارکت در سلسله مراتب و سیلوها
  • اعتماد و مسئولیت شخصی به جای روند از بالا به پایین
  • مشارکت فعال به جای کارهای روزمره و معمول

برای تسهیل این انتقال، شرکت شریک چابک مقیاس‌پذیر KEGON را به عنوان ارائه دهنده اصلی آموزش و مربی‌گری درگیر کرد. با KEGON، شرکت‌های دویچه بان آموزش‌های جامعی را برای آماده‌سازی همه افرادی که می‌خواستند به یک قطار انتشار چابک (ART) بپیوندند، آغاز کردند.

رهبران ناب چابک در DB Cargo و DB Vertrieb دوره Leading SAFe را گذراندند و سایرین در آموزش‌های مبتنی بر نقش مانند اسکرام مستر SAFe، SAFe برای تیم‌ها و مالک محصول/مدیر محصول SAFe را گذراندند. حداقل ۹ عامل تغییر در واحدهای کسب و کار دویچه بان نیز گواهینامه SAFe Program Consultant (SPC) یا مشاور برنامه SAFe را برای آموزش به همکاران خود کسب کردند. دویچه بان آموزش را برای کمک به مردم در گذر از چالش‌های اجتناب‌ناپذیری که پیش می‌آیند، از جمله مقاومت، ضروری می‌دانست.

اوپیتز گفت: «آموزش برای دادن اعتماد به نفس و پاسخ به سوالاتی که پیش آمد بسیار مهم بود. از آنجایی که ما به همه شرکت‌کنندگان آموزش دادیم، همچنین به باز شدن بحث‌ها و متقاعد کردن افراد شکاک کمک کرد که باور کنند این راه درستی است.»

عمل به همه تعهدات

DB Cargo اولین بخش در شرکت بود که اولین قطار انتشار چابک را با یک رویداد برنامه‌ریزی افزایش برنامه (PI) آغاز کرد. مدیران سایر واحدهای کسب و کار فقط برای مشاهده حضور داشتند.

در آن جلسه، آن‌ها به چندین هدف اصلی خود دست یافتند:

  • استراتژی انتشار افزایشی را مشخص کردند.
  • اپیک‌های کسب‌وکار را در رابطه با فرآیندهای پایان به پایان شناسایی کردند.
  • اپیک‌های کسب و کار و ویژگی‌های شناسایی شده را تجزیه و تحلیل کردند
  • وابستگی‌ها و برنامه‌ریزی کار تیم‌ها را برای PI آینده مشخص نمودند.

شیوه‌های SAFe مانند هیئت برنامه (Program Board) به شرکت‌کنندگان برای اولین بار بینش روشنی نسبت به وابستگی‌های متعدد شرکت داد. با این کمک بصری، آن‌ها متوجه شدند که تغییرات در سیستم‌های جانبی بر مسیر حیاتی برنامه تأثیر می‌گذارد و به تیم‌ها اجازه می‌دهد به طور مناسب هماهنگ شوند.

همانطور که PI شروع به کار کرد، رهبران و اعضای تیم به طور یکسان با شکستن عادت‌های قدیمی به چالش‌هایی برخورد کردند. ساختارهای حاکمیتی و بودجه‌ریزی در اوایل به شکل آبشاری باقی ماندند، اما زمانی که DB Vertrieb PI را در سال ۲۰۱۷ آغاز کرد، شروع به حرکت به سمت بودجه‌بندی ناب نمود.

برای پر کردن این شکاف، اوپیتز تأکید می‌کند که واحدهای کسب و کار باید اطمینان حاصل نمایند که SAFe و رویکرد جدید به کل سازمان، فراتر از فناوری اطلاعات گسترش یافته است. بنابراین، DB Vertrieb تصمیم گرفت یک «مدل عملیاتی هدف» (Target Operating Model یا TOM) برای واحد کسب و کار ایجاد کند و فعالیت‌های تحول را در یک قطار انتشار چابک اختصاصی انجام دهد. بخش‌های خدمات مشترک مانند منابع انسانی، کنترل، ارتباطات، آموزش و پشتیبانی و بازاریابی وارد این بخش شدند.

هر گونه تردید یا مقاومت به زودی محو شد زیرا تیم‌ها برای اولین PI خود کاملاً به هدف رسیدند. اوپیتز گفت: «در ابتدا، همه به بک‌لاگ‌های تعهد داده‌شده نگاه کردند و گفتند: «خیلی زیاد است». اما در پایان اولین PI، ما تقریباً همه چیز را تحویل داده بودیم که برای همه شگفت‌انگیز بود.»

با کمک SAFe، DB Vertrieb سرانجام فرآیندی را اجرا کرد که از طریق آن می‌توان نیازمندی‌ها را برنامه‌ریزی کرد، اولویت‌بندی و همگام‌سازی برنامه‌های مختلف را انجام داد و نیازمندی‌ها و اپیک‌ها را به ویژگی‌ها و داستان‌ها تقسیم کرد. علاوه بر این، گزارش اپیک و ویژگی خودکار، شفافیت مهمی را در مورد وضعیت اجرا به ارمغان آورد.

اوپیتز گفت: «تنها یک سال پیش، انجام جزئیات یک چالش بزرگ بود. اکنون ما فرآیندی داریم که آن را محقق می‌کند.»

مراحل موفقیت

تعدادی از مراحل و عوامل در انتقال DB Vertrieb به SAFe  نقش داشتند. برای اولین بار، دویچه بان از معیارهای چابک برای مدیریت پورتفولیوها و قطارهای انتشار چابک و کمک به تأمین بودجه برای آن‌ها استفاده کرد. به نوبه خود، مدیریت با تأمین مالی تیم‌های ثابت از این تلاش حمایت نمود. آن‌ها همچنین در سال ۲۰۱۹ در رویدادهای برنامه‌ریزی PI در یک زمان و مکان برای همه قطارهای انتشار چابک سرمایه گذاری کردند.

این شرکت تجزیه و تحلیل جریان ارزش را انجام داد که منجر به چهار جریان ارزش شد که محصولات عمودی و خدمات افقی را پوشش می‌داد.

به منظور بهبود مستمر تست، تیم‌ها تست‌های سیستم را انجام دادند و سرورهای تست توسعه یکپارچه را پیاده‌سازی کردند.

با شروع در سطح پورتفولیو، آن‌ها از یک فرآیند سنتی مشخصات نیازمندی‌ها به مهندسی نیازمندی‌های چابک تغییر مسیر دادند.

DB Vertrieb متوجه شد که تیم‌های خودسازمانده برای تصمیم‌گیری قدرت دارند. در یک مورد، یک تیم در هنگام برقراری ارتباط با یک ذینفع، یک تصمیم معماری نادرست را تشخیص داد.

کاهش دو سوم زمان انجام (Lead Time)

دویچه بان اکنون ۱۵ قطار انتشار چابک را با چهار جریان ارزش اجرا می‌کند که هفت مورد از آن‌ها در DB Netze و یکی در DB Cargo، پنج مورد در DB Vertrieb و حداقل دو مورد در سایر واحدهای کسب و کار هستند.

دویچه بان به دلیل تلاش‌هایش اکنون تحویل مبتنی بر MVP دارد و وابستگی‌ها را در داخل و بین قطارها مدیریت می‌کند تا از تنگناها جلوگیری نماید.

در مجموع، دویچه بان بیش از ۱۰۰۰ نفر را در سه سال گذشته آموزش داده و فداکاری خود را به ثمر رسانده است:

  • زمان ورود به بازار سریعتر: زمان تحویل از ۱۲ ماه به ۳-۴ ماه کاهش یافت.
  • اتوماسیون تست بیشتر: پوشش اتوماسیون تست از ۳۰٪ یا کمتر به ۸۰٪ بهبود یافته است.
  • تعامل بهتر: ۹۰٪ همکاری بیشتر بین تیم‌ها و نتایج بهتر سطح رضایت کارکنان را افزایش داده است. حتی افراد بدبین هم اکنون می‌گویند: “آن را تغییر نده.”
  • دید مالی واضح‌تر: آن‌ها پیش بینی نیازهای مالی را بهبود بخشیدند.
  • شفافیت بیشتر: دویچه بان دیدگاه واضح‌تری در مورد نقشه راه پورتفولیو، کار در حال انجام و تخصیص منابع مالی دارد.

اوپیتز گفت: «با SAFe، ما به اهداف خود سریع‌تر و موثرتر عمل می‌کنیم، که توانایی ما را برای رقابت در عصر دیجیتال افزایش می‌دهد.»

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

بستن