تله‌های اقیانوس سرخ و اقیانوس آبی

در این مقاله چند مورد ازتله‌های اقیانوس سرخ را بررسی می‌کنیم ولی بیایید ابتدا تعریف کوتاهی از اقیانوس آبی و سرخ داشته باشیم. اقیانوس سرخ به آن فضاهای شلوغ بازار گفته میشود که شرکتها برای کسب کوچکی از سهم بازار درگیر رقابتی خونین میشوند! این بخشهای بازار برای همۀ تولیدکنندگان آشناست و فرصت آنچنانی برای ایجاد مزیت رقابتی در آن وجود ندارد. در سمت دیگر این نقشه اقیانوس آبی با فضاهای بازار ناشناخته و بلامنازع با پتانسیل کافی برای رشد قرار دارد.

تله‌های اقیانوس سرخ
در اقیانوس سرخ تله‌هایی وجود دارد که سازمانها را به سمت افول میکشاند.

تله اول: رویکرد مشتری‌گرابودن

مشکل این است که مدیران، به خصوص آنهایی که در کار بازاریابی هستند، به طوری کاملا منطقی پرورش داده شده‌اند تا باور داشته باشند که مشتری پادشاه است. بنابراین برای آنها بسیار آسان است که فرض کنند که استراتژی‌های بازار آفرین به مشتری منتهی میشوند، که باعث میشود آنها به طور واکنشی بر مشتریهای فعلی و چگونگی راضی تر کردن آنها تمرکز کنند. با این حال، بعید است با این رویکرد بازارهای جدید ایجاد کنند. برای این کار، یک سازمان باید تمرکز خود را به غیرمشتریان و اینکه چرا آنها از محصول آنها استفاده نمیکنند، معطوف سازد. غیرمشتریان، نه مشتریان، بزرگترین بینش نسبت به نقاط  مشکل‌دار صنعت را نشان میدهند. در مقابل، تمرکز بر مشتریان موجود، به سازمانها می‌آموزد چطور حالت تدافعی در مقابل رقیب داشته و در اقیانوس سرخ لنگر بیندازند.

کتاب خوان سونی و تله اول
راه اندازی سیستم کتاب خوان قابل حمل  PRS  سونی در سال ۲۰۰۶ را در نظر بگیرید. هدف شرکت گشودن یک فضای بازار جدید در کتابها با ایجاد بازار کتاب خوان الکترونیکی بود.سونی به تجربه مشتریان فعلی کتاب خوان الکترونیکی نگاه کرد، که از اندازه و کیفیت ضعیف صفحه نمایش محصولات فعلی ناراضی بودند. پاسخ سونی، یک دستگاه سبک وزن و نازک با یک صفحه نمایش آسان برای خواندن بود. علیرغم تحسین رسانه‌ها و مشتریان راضی تر، PRS به کیندل آمازون باخت، چون برای جذب توده غیرمشتریانی که دلیل اصلی آنها برای رد کردن کتاب خوا نهای الکترونیکی کمبود کتا بهای ارزشمند، و نه اندازه و صفحه نمایش دستگا هها بود، با شکست روبرو شد.

تله دوم: استراتژی گوشۀ بازار (Niche Market)

اقیانوس سرخ شما را به سمت به کارگیری استراتژی گوشه بازار هدایت میکند. اگرچه استراتژ یهای گوشه اغلب میتوانند بسیار موثر باشند، کشف یک گوشه در یک فضای موجود، با شناسایی یک فضای بازار جدید یکی نیست.

شرکت هواپیمایی دلتا و تلۀ دوم
دلتا برای ایجاد بازار جدید برنامه‌هایی برای تهیه غذای ارگانیک، انواع گزینه‌های سرگرمی، تمرینهای رایگان در حال پرواز با گروه‌های ورزشی برای گروه‌های مسافران ترتیب داد و اعضای خدمه پرواز لباسهای طراحی شده توسط خانه مد کیت اسپید را پوشیدند. استراتژی برای پر کردن شکاف (Niche) در بازار در نظر گرفته شده بود. این کار ممکن است با موفقیت انجام شده باشد، اما آن بخش ثابت کرد که علیرغم قیمت گذاری رقابتی، برای پایدار بودن بسیار کوچک است. در نهایت آنها دریافتند مشتریان حتی از گروه‌های مختلف هم، غذای سالم و تازه و سریع میخواهند. (یعنی این استراتژی صرفا برای یک بازار گوشه‌ای نیست.) دلتا نیزساندویچ‌های تازه با بهترین مواد را سریعتر از فست‌فودها به مسافرین خود حین پرواز ارائه کرد.

تله سوم: کاهش هزینۀ تولید

تولیدکننده تصور میکند برای جذب و حفظ مشتری هزینه‌های تولید محصول خود را کاهش دهد و از این طریق میتواند بازارآفرینی کند. تا اینجا خوب به نظر میرسد ولی مشکل از جایی به وجود می‌آید که به اشتباه بخشهای اساسی و دارای ارزش محصول خود را حذف میکند تا کاهش هزینه دهد! ارزش بهبود محصول نادیده گرفته میشود و کیفیت فدای قیمت میشود. در نتیجه در بلند مدت موجب شکست خواهد شد.

کنسول بازی OUYA و تله سوم
این کنسول بازی در زمان حضور سونی و مایکروسافت استراتژی کاهش هزینه رو پیش گرفت و توانست محصول خود را نصف قیمت رقبای خود به بازار ارائه دهد ولی به چه قیمت؟ OUYA برای دستیابی به این قیمت از گرافیک بازی‌ها کاست و بازی‌های سه بعدی کمتری در مجموعۀ خود قرار داد. در واقع مواردی را حذف کرد که بازیکنان آن را ارزش میدانستند و برایش حاظر به پرداختن هزینۀ اضافی نیز بودند.