آموزش و راهنمای کامل مدیریت پروژه براساس PRINCE2

امروزه دانش و مهارت مدیریت پروژه به یک مهارت کلیدی در بین مدیران و کارشناسان تبدیل شده است. حتی اگر کار ما به طور مستقیم مدیریت پروژه نباشد، دانش مدیریت پروژه در جای جای حرفه ما خودش را نشان می‌دهد. شاید به همین دلیل باشد که مدیریت پروژه نقطه شروعی برای بسیاری است که به امور مدیریتی می‌اندیشند. PRINCE2 (پرینس) یکی از متداول‌ترین روش‌ها برای مدیریت پروژه است که توسط موسسه AXELOS توسعه داده می‌شود. در این مقاله به بررسی PRINCE2 می‌پردازیم.

PRINCE2 چیست؟

PRINCE2 مخفف Projects IN Controlled Environment است. این یک روش مبتنی بر فرآیند برای مدیریت پروژه می‌باشد. همانطور که اشاره شد، بیشتر توسط دولت در انگلستان استفاده می‌گردد، اما در بخش خصوصی در انگلستان و سایر نقاط جهان نیز رواج دارد.

ویژگی‌های کلیدی PRINCE2 بر توجیه کسب و کار، تعریف ساختار سازمان برای تیم مدیریت پروژه و استفاده از رویکرد مبتنی بر محصول تمرکز دارد. بر تقسیم پروژه به مراحل قابل کنترل، با انعطاف‌پذیری تأکید می‌کند. PRINCE2 کنترل زیادی بر منابع پروژه داشته و در مدیریت موثرتر ریسک کسب و کارها و پروژه‌ها سرآمد است.

• همچنین ببینید: دوره آموزش مدیریت پروژه PRINCE2

تاریخچه PRINCE2

PRINCE2 برای اولین بار در سال ۱۹۸۹ توسط آژانس ارتباطات رایانه‌ای و مرکزی (CCTA)، بر اساس روش قدیمی‌تر PROMPT ایجاد شد که مخفف Project Reservation Organization Planning Technique است. این روش در سال ۱۹۷۵ ایجاد شده  بود و توسط انگلستان برای پروژه‌های سیستم اطلاعاتی این کشور استفاده می‌شد. PRINCE2 سرانجام در سال ۱۹۹۶ در دسترس عموم قرار گرفت.

برای آشنایی بیشتر با PRINCE2 ویدیوی زیر را ببینید:

روش PRINCE2

روش PRINCE2 برای پاسخ دادن و ساختار بخشیدن به سوالات اساسی مدیریت پروژه استفاده می‌شود، سوالاتی از جمله:

• سعی در انجام چه کاری دارید؟
• چه موقع آن را شروع می‌کنید؟
• برای اجرای آن به چه مواردی نیاز دارید؟
• آیا به کمک احتیاج دارید؟
• چقد طول می‌کشد؟
• چقدر هزینه دارد؟

با سازمان‌دهی پروژه در مراحل منطقی، PRINCE2 چارچوبی را می‌طلبد که قبل از شروع، برنامه‌ای منظم و کنترل‌شده داشته باشد، چارچوبی که سازمان را در مراحل میانی پروژه و نتیجه‌گیری آن حفظ کرده و کارهای ناتمام را به اتمام می‌رساند.

کنترل با یک سری فرایندها حاصل می‌شود. این فرایندها کلیه فعالیت‌های تشکیل‌دهنده یک پروژه را از ابتدا تا انتها پوشش می‌دهند.

نقش‌های PRINCE2

نقش‌ها در روش PRINCE2 به وضوح مشخص شده‌اند. مدیر پروژه کسی است که مسئول سازمان و کنترل پروژه و فرایندهای آن است. او تیمی را انتخاب می‌کند که پروژه را اجرا می‌نماید و بر کار آن‌ها نظارت می‌کند تا با انجام یک برنامه مطمئن شوند که این کار به درستی و به موقع انجام شده است.

نقش مشتری نیز تعریف شده است، یعنی کاربر یا تأمین‌کننده‌ای که در این پروژه دخیل است. این نقش شخص یا سازمانی است که هزینه پروژه را پرداخت می‌کند. او از محصول پروژه استفاده می‌کند یا به نوعی تحت تأثیر نتیجه آن قرار می‌گیرد. بعضی اوقات مشتری کاربر است، در حالی که تأمین‌کننده طرفی است که برای تکمیل موفقیت‌آمیز پروژه تخصص ارائه می‌دهد. آن‌ها مانند تیم پروژه، برای اطمینان از مطابقت با شرایط پروژه، نیاز به سازمان‌دهی دارند.

سرانجام یک هیئت مدیره پروژه وجود دارد که متشکل از مشتری و مدیران اجرایی است، مانند شخصی که نمایندگی طرف کاربر را دارد و دیگری نماینده تامین‌کنندگان یا متخصصان درگیر در پروژه است. مدیر پروژه مرتباً به هیئت مدیره پروژه گزارش داده و پیشرفت و هرگونه مشکل را به آن‌ها اطلاع می‌دهد. هیئت مدیره پروژه به نوبه خود در مورد چگونگی پیشبرد پروژه یا حل و فصل تصمیم‌گیری می‌کند.

بخش‌های اصلی PRINCE2

PRINCE2 از ۳ بخش اصلی تشکیل شده است که شامل اصول، مضامین و فرایندها هستند.

این ۳ بخش به ترتیب موارد زیر را مشخص می‌کنند:

• اصول: چرایی
• مضامین: چه چیزی
• فرایندها: چگونه

ضمنا باید در اینجا به این نکته اشاره کنیم که این ۳ عنصر به شکل زیر با هم در ارتباط هستند:

اصول پرینس (PRINCE2)

روش PRINCE2 مبتنی بر مجموعه‌ای از ۷ اصل است. اصول، به معنی مبانی و پایه‌هایی است که هر چیز دیگری در روش‌شناسی بر اساس آن بنا شده است.

۷ اصل در PRINCE2 وجود دارد:

• ادامه توجیه کسب و کار
• آموختن از تجربه
• نقش‌ها و مسئولیت‌های مشخص‌شده
• مدیریت مراحل
• مدیریت بر اساس استثنا
• تمرکز روی محصولات
• مناسب‌سازی با محیط

PRINCE2 به یک دلیل بسیار ساده بر این اصول بنا شده است. اصل‌محوربودن بدان معنی است که این چارچوب را می‌توان برای هر نوع، اندازه یا مقیاس پروژه به کار برد. به این ترتیب، اصول می‌توانند به طور جهانی اعمال شوند، هم برای یک پروژه کوچک شرکت داخلی مستقر در لندن و هم برای یک پروژه بزرگ بین‌المللی که شامل بسیاری از مرزها است.

طی سالیان متمادی ثابت شده است که این اصول موثرترین روش مدیریت پروژه هستند، یعنی بر بهترین شیوه‌های مدرن در مدیریت پروژه استوار می‌باشند. این بدان معنی است که می‌توان آن‌ها را مستقیماً روی پروژه‌ها اعمال کرد و تیم مدیریت پروژه نیازی به “اختراع مجدد“ با ایجاد روش مدیریت پروژه از ابتدا ندارد.

این اصول همچنین به تیم مدیریت پروژه قدرت می‌بخشد زیرا می‌تواند به آن‌ها اعتماد به نفس بیشتر و توانایی شکل دادن و مدیریت پروژه‌هایشان را بدهد.

بنابراین، بیایید به هر یک از این اصول نگاهی بیاندازیم.

۱- ادامه توجیه کسب و کار

اولین اصل PRINCE2 تأکید می‌کند که پروژه باید همیشه مطلوب، قابل اجرا و دستیابی باشد، در غیر این صورت باید بسته شود. مطلوب به تعادل هزینه‌ها، منافع و ریسک‌ها اشاره دارد. قابل اجرا به توانایی تحویل محصولات اشاره می‌کند و قابل دستیابی تعیین می‌کند که آیا استفاده از محصولات پروژه منجر به نتایج و مزایای مورد انتظار می‌شود یا خیر. کلمه “ادامه“ در این اصل تأکید می‌کند این‌ها سوالاتی هستند که نه تنها هنگام شروع، بلکه باید در طول پروژه به طور مداوم پرسیده شوند.

پرونده تجاری

پرونده تجاری در طول پروژه به روز شده و همچنین هنگام شروع پروژه از آن استفاده می‌شود. اگر عوامل زمینه‌ساز پرونده تجاری به گونه‌ای تغییر کند که دیگر نتوان منافع مورد انتظار را تحقق بخشید، باید پروژه را زودهنگام بست.

تغییرات مضر برای پرونده تجاری اغلب با اقتصاد مرتبط هستند. به عنوان مثال، در سال ۲۰۰۸ بحران اعتبار منجر به متوقف شدن بسیاری از پروژه‌های بزرگ ساختمانی شد.

برای پروژه‌های اجباری اعمال می‌شود

این اصل همچنین در صورت اجباری بودن پروژه اعمال می‌شود (به عنوان مثال نیاز برای دستیابی به انطباق با قوانین جدید) سازمان به توجیه پروژه انتخاب شده احتیاج دارد، زیرا ممکن است گزینه‌های مختلفی وجود داشته باشد که هزینه‌ها، مزایا و ریسک‌های مختلف را به همراه دارند.

تحمل مزایا

پرونده تجاری شامل دلایل اجرای پروژه است و مزایای مورد انتظار را با اصطلاحات قابل اندازه‌گیری ثبت می‌کند. در PRINCE2، مزایای مورد انتظار از یک پروژه تحت تحمل هستند. اگر آن‌ها از این میزان تحمل پایین بیایند، پرونده تجاری دیگر قابل اجرا نیست.

به عنوان مثال، اگر پروژه‌ای مجبور به سودآوری است، در حکم آن باید آستانه سود تعیین شود که دوام پرونده تجاری را تعیین کند. اگر سود پیش‌بینی‌شده کاهش یابد، به دلیل تغییر شرایط پروژه باید متوقف شود.

به روز رسانی مرحله به مرحله

در PRINCE2، برای سهولت مدیریت، کار پروژه باید به چند مرحله تقسیم شود. پرونده تجاری در انتهای مرحله توسط مدیر پروژه به روز شده و این اسناد به روز، به هیئت مدیره پروژه هنگام ارزیابی آن در مرز مرحله ارائه می‌شود.

بررسی قابلیت اجرا

در پایان مرحله، هیئت مدیره پروژه قبل از تصویب برنامه برای مرحله بعدی، تصمیم می‌گیرد که آیا پرونده تجاری قابل اجرا است. اگر قابلیت اجرای پرونده تجاری در طی یک مرحله نگرانی ایجاد کند، می‌توان یک مسئله پروژه را مطرح کرد تا موضوع را در اسرع وقت و قبل از پایان ارزیابی مرحله به هیئت مدیره پروژه برسانید.

بسته شدن زودهنگام

در صورت بسته شدن زودهنگام یک پروژه، سازمان باید اطمینان حاصل کند که در مورد علت خرابی درس گرفته شده است. علاوه بر این، باید سعی شود حداکثر سود از هر خروجی و نتیجه توسط پروژه حاصل شود.

منافع همیشه مالی نیستند

برای اکثر سازمان‌های تجاری، توجیه کسب و کار برای پروژه‌ها اغلب توجیهی مالی است، یعنی بازگشت سرمایه (از نظر پول) وجود دارد. اما توجیه کسب و کار را می‌توان به روش‌های دیگری نیز ارائه داد. پیشنهادی را برای تجهیز بلوک آپارتمان مسکونی به سیستم آب‌پاش در صورت آتش‌سوزی در نظر بگیرید. چنین پروژه‌ای مزایای روشنی خواهد داشت (از لحاظ نجات جان مردم در آتش‌سوزی) اما احتمالاً نمی‌تواند انتظار بازگشت سرمایه از نظر مالی را داشته باشد. بنابراین تصمیم به سرمایه‌گذاری در چنین پروژه‌ای باید مزایای گسترده‌تری را در جامعه برای حفظ امنیت شهروندان در نظر بگیرد.

۲- آموختن از تجربه

ما به عنوان انسان ممکن است اشتباهات خود را تکرار کنیم. PRINCE2 این گرایش را با نیاز برای درسی که از پروژه‌ها می‌آموزیم، برطرف می‌کند. این نیاز آنقدر اهمیت دارد که به یک اصل در روش تبدیل شده است.

نسبت به دروس هوشیار باشید

در طول یک پروژه مدیر پروژه باید نسبت به درس‌های بالقوه گرفته‌شده هوشیار باشد. این دروس را می‌توان در بسیاری از گزارش‌های تولیدشده توسط تیم مدیریت پروژه شناسایی کرد.

مسئولیت مدیر پروژه

مسئولیت مدیر پروژه شناسایی، مستندسازی و انتشار درس‌ها، از طریق گزارش دروس به هیئت مدیره پروژه است. اعضای هیئت مدیره گزارشات دروس را به احزاب مربوطه در پروژه‌های مختلف سازمان توزیع می‌کنند.

درس آموخته‌ها

جدا از درس‌های مشخص‌شده در جریان پروژه فعلی، PRINCE2 همچنین بر اهمیت درس‌هایی که از پروژه های قبلی آموخته‌اند تأکید می‌کند. در PRINCE2، اولین فعالیت مدیر پروژه در هنگام شروع فرآیند پروژه، ایجاد یک کارنامه درس، به منظور مستند کردن دروس قبلی است. گزارش‌های دروس ممکن است در پایان هر مرحله تولید شود و یک خروجی مورد نیاز برای بسته شدن روند پروژه است.

حسابرسی و ارزیابی

هنگام ارزیابی انطباق رویکرد سازمان با مدیریت پروژه با PRINCE2، حسابرسان می‌توانند به شواهدی مبنی بر “آموختن“ دروس نیاز داشته باشند، به عنوان مثال اثبات اینکه اقداماتی برای جلوگیری از تکرار اشتباهات قبلی انجام شده است.

اگر استراتژی اصلی پس از اشتباه اصلاح شود، یک مدرک بالقوه فرایند کنترل کیفیت سازگار است.

به عنوان مثال، فرض کنید رویکرد مدیریت کیفیت برای یک پروژه نرم‌افزاری “آزمایش پذیرش کاربر“ را درخواست کند اما برخی از کاربران جذب‌شده در این آزمایش فاقد تجربه لازم هستند. در مراحل آزمایشی بعدی، در پاسخ به درسی که در مورد کاربران نامناسب کسب شد، می‌توان یک گروه متمرکزتر از کاربر را جذب کرد.

استخدام بر اساس درس‌آموخته‌ها

استخدام فردی با تجربه در پروژه مشابه یا خرید اسناد از پروژه قبلی، می‌تواند وسیله موثری برای جلوگیری از اشتباهات گذشته باشد. تعدادی از مدیران برجسته پروژه‌های بازی‌های المپیک در سیدنی استرالیا، برای کار در تیم مدیریت پروژه بازی‌های المپیک ۲۰۱۲ لندن جذب شدند و درس‌های خود را نیز به همراه آوردند.

مخزن دروس

دفتر مدیریت پروژه سازمان (PMO) باید یک مخزن گزارش دروس ایجاد کند، تا اطمینان حاصل شود که درس‌ها در دسترس پروژه‌های آینده خواهند بود. یادگیری از تجربه برای رویکرد “بهترین روش“ PRINCE2 برای مدیریت پروژه بسیار مهم است.

۳- نقش‌ها و مسئولیت‌های مشخص‌شده

اصل “نقش‌ها و مسئولیت‌های مشخص‌شده“ تأکید می‌کند که هر فرد درگیر در یک پروژه باید از مشارکت ویژه‌ای که انتظار می‌رود در آن پروژه داشته باشد، آگاه گردد.

اگر همه بدانند که چه چیزی از آن‌ها خواسته می‌شود، احتمال ارائه یک پروژه موفق بسیار بهبود می‌یابد. هرگونه سردرگمی در مورد اینکه چه کاری باید توسط چه کسی و در چه زمانی انجام شود، ممکن است برای پیشرفت پروژه مضر باشد.

به عنوان مثال، فقدان رهبری روشن دلیل اصلی شکست پروژه است. با در نظر گرفتن نقش‌ها و مسئولیت‌های مشخص‌شده، می‌توان ریسک شکست پروژه را به دلیل رهبری ناکارآمد کاهش داد.

سطوح مدیریت

این اصل به یک سلسله‌مراتب مدیریتی احتیاج دارد؛ از هیئت مدیره پروژه در بالا، تا مدیر پروژه در پایین و سپس به مدیر تیم. سلسله‌مراتب مدیریت پروژه را با استفاده از سه سطح مدیریتی کاملاً مشخص تضمین می‌کند.

هیئت مدیره پروژه

در پروژه PRINCE2، هیئت مدیره پروژه شامل سه نقش مدیر اجرایی، کاربر ارشد و تامین‌کننده ارشد است. فقط یک نفر نقش اجرایی را بر عهده دارد، اما تعداد دیگری از افراد ممکن است نقش‌های دیگر را انجام دهند. اگر اعضای هیئت مدیره پروژه نتوانند در مورد خاصی توافق کنند، مدیر اجرایی به عنوان تصمیم‌گیرنده عمل می‌کند.

پروژه‌های کوچک

برای پروژه‌های کوچک، هیئت مدیره پروژه ممکن است فقط از مدیر اجرایی تشکیل شود که هر سه وظیفه هیئت مدیره پروژه را انجام می‌دهد. اگر پروژه بزرگ باشد، هیئت مدیره پروژه پیچیده و متشکل از نمایشی متقابل از بسیاری از عناصر سازمان‌های شرکت‌کننده است. در PRINCE2، هیئت مدیره پروژه بخشی از تیم پروژه است که شامل مدیر پروژه، پشتیبانی پروژه و مدیران تیم نیز می‌باشد.

ذینفعان

علاوه بر این، PRINCE2 سه منافع ذینفعان را مشخص می‌کند: کسب و کار، کاربر و تامین‌کننده. هیئت مدیره پروژه به گونه‌ای طراحی شده است که هر سه منافع را نمایندگی کند.

کسب و کار

منافع کسب و کار (در کتابچه راهنمای PRINCE2 به این عنوان “شرکت، برنامه یا مشتری“ گفته می‌شود) از پروژه حمایت مالی کرده، اهداف آن را تأیید می‌کند و هدف آن اطمینان از تأمین ارزش پول سرمایه‌گذاری کسب و کار است. منظور ما در این مقاله و ۲ مقاله دیگر در این مجموعه از “شرکت“ یا “مدیریت شرکت“، “شرکت، برنامه یا مشتری“ است.

کاربر

منافع کاربر به اعضای کسب و کار مربوط می‌شود که پس از اتمام پروژه، از محصولات آن استفاده می‌کنند تا سازمان را قادر به دستیابی به مزایای مورد نظر خود کنند.

منافع کاربر و کسب و کار به طور مشترک نماینده مشتری هستند (با مسئولیت اجرایی مسئول عنصر کسب و کار).

تامین‌کننده

منافع تامین‌کننده نشان‌دهنده کسانی است که منابع و تخصص مورد نیاز پروژه را فراهم می‌کنند. ممکن است برای سازمان مشتری داخلی یا خارجی باشد. برای موفقیت، هر سه منافع ذینفع باید در پروژه ارائه شود.

۴- مدیریت بر مبنای مرحله

طبق این اصل، هر مرحله از یک پروژه باید به درستی برنامه‌ریزی، نظارت و کنترل شود. یک پروژه PRINCE2 حداقل به دو مرحله نیاز دارد: مرحله اول به نام مرحله “راه‌اندازی“ (که طی آن پروژه برنامه‌ریزی می‌شود) و حداقل یک مرحله دیگر که شامل تحویل محصولات تخصصی پروژه است.

مرحله راه‌اندازی

الزام مرحله راه‌اندازی، اطمینان از عدم شروع یک پروژه قبل از اتمام پیش‌بینی دقیق هزینه‌ها و بازه‌های زمانی را می‌دهد. اگر پروژه از این مرحله عبور کند، این ریسک وجود دارد که در نهایت هزینه آن به مراتب بیشتر از آنچه در ابتدا پیش‌بینی شده بود، شود.

اسناد راه‌اندازی پروژه (PID)

در پایان مرحله راه‌اندازی، هیئت مدیره با بررسی اسناد راه‌اندازی پروژه (PID)، قابلیت اجرای پروژه را ارزیابی می‌کند. مطابق با این اصل، پروژه‌ای که به آن مجوز داده می‌شود، در پایان هر مرحله مدیریت در طول چرخه عمر خود مجدداً توسط هیئت مدیره ارزیابی می‌شود. پس از هر ارزیابی، هیئت مدیره پروژه ممکن است تصمیم بگیرد که پروژه باید ادامه یابد یا اگر دیگر عملی نباشد، آن را زودتر ببندد.

افق برنامه‌ریزی

این یک قاعده کلی برنامه‌ریزی است که هر برنامه‌ریزی فقط باید در یک سطح از جزئیات قابل کنترل و قابل پیش‌بینی انجام شود (به نام افق برنامه‌ریزی). PRINCE2 سه سطح برنامه را پیشنهاد می‌کند: برنامه پروژه، برنامه‌های مرحله‌ای و برنامه‌های تیمی اختیاری. هر یک برای سطح مدیریتی که از آن استفاده می‌کند مناسب است.

هیئت مدیره از پروژه به روز شده برای کمک به نظارت و کنترل پیشرفت استفاده می‌کند. مدیر پروژه که مسئول مدیریت روزمره پروژه است، از برنامه مرحله فعلی استفاده کرده و مدیر تیم(ها) از برنامه‌های تیمی با جزئیات مناسب استفاده می‌کنند.

مجوز/عدم مجوز (Go/No Go)

هر مرحله مدیریت در PRINCE2 به عنوان یک نقطه تصمیم‌گیری “مجوز/عدم مجوز“ برای هیئت مدیره پروژه عمل می‌کند. اینجا جایی است که هیئت مدیره تصمیم می‌گیرد آیا پروژه هنوز قابل اجرا است یا خیر و در این صورت، می‌تواند با تصویب برنامه برای مرحله بعدی، به مرحله بعدی متعهد شود.

اگر تصمیم “مجوز“ باشد، به طور موثر این امر به مدیر پروژه اجازه می‌دهد تا پول توافق‌شده توسط هیئت مدیره پروژه را برای مرحله بعدی هزینه کند و بنابراین در مقایسه با گرفتن یک تصمیم بزرگ در ابتدای کار، یک روش کم خطرتر برای تصمیم‌گیری در مورد سرمایه‌گذاری است.

اگر تصمیم “عدم مجوز“ باشد، پروژه دیگر قابل اجرا نیست و باید زودهنگام بسته شود.

مراحل، یک کنترل برای هیئت مدیره پروژه هستند

بنابراین محدوده‌های مرحله، هیئت مدیره پروژه را قادر می‌سازد تا پروژه را به صورت مرحله به مرحله کنترل کند، در حالی که مدیریت روزمره پروژه را به مدیر پروژه تفویض می‌کند. برای کمک به تصمیم‌گیری هیئت مدیره، مدیر پروژه در پایان هر مرحله برنامه “پروژه“ را با “واقعیات“ از مرحله فعلی و “پیش‌بینی“ برای بقیه پروژه به روز می‌کند. بنابراین قبل از تصمیم‌گیری، هیئت مدیره پروژه در مورد پروژه اطلاعات به روز دارد که به آن کمک می‌کند تا ماندگاری مداوم را ارزیابی کند.

۵- مدیریت بر اساس استثنا

در یک پروژه PRINCE2، تحمل برای هر هدف پروژه (زمان، هزینه، کیفیت، محدوده، مزایا و ریسک) ایجاد می‌شود. محدودیت اختیارات تفویض‌شده نیز تعیین شده است، به طوری که مشخص می‌شود چه کسی اختیار تصمیم‌گیری در مورد اقدامات اصلاحی را در صورت فراتر رفتن از حد تحمل دارد. فعالیت‌های مرتبط با کارگردانی، مدیریت و تحویل پروژه باید در سطوح تحمل توافق‌شده انجام شود.

گزارش‌های برجسته

در یک پروژه PRINCE2، گزارش‌های برجسته منظم، هیئت مدیره پروژه را از پیشرفت آگاه می‌کنند. این امر باعث می‌شود اعضای هیئت مدیره پروژه در انجام فعالیت‌های خود فراتر از آنچه برای هدایت پروژه لازم است، آزاد باشند. فقط در صورت پیش‌بینی بیش از حد تحمل (که در PRINCE2 به عنوان “استثنا“ شناخته می‌شود)، هیئت مدیره پروژه از طریق ارزیابی گزارش استثنا به این مسئله رسیدگی می‌کند.

تحمل

۶ هدف عملکردی که تحمل آن‌ها در پروژه PRINCE2 تعیین می‌شود عبارتند از: زمان، هزینه، کیفیت، محدوده، مزایا و ریسک.

تحمل پروژه

هنگامی که پروژه راه‌اندازی می‌شود، برای هر یک از این عناصر در سطح پروژه با مدیریت شرکت موافقت می‌گردد. اعمال تغییرات در این تحمل‌ها در سطح پروژه فقط توسط مدیریت شرکت امکان‌پذیر است.

هنگامی که یک استثنا در تحمل در سطح پروژه رخ دهد، هیئت مدیره پروژه برای تصمیم‌گیری باید مشکل را به مدیریت شرکت منتقل کند.

تحمل مرحله

تحمل‌های مرحله هنگام برنامه‌ریزی برای هر مرحله توسط مدیر پروژه محاسبه می‌شود. پس از تصویب برنامه مرحله‌ای توسط هیئت مدیره تأیید می‌شوند. به طور مشابه، تحمل بسته کار در صورت تصویب برنامه تیمی توسط مدیر پروژه تأیید می‌گردد.

تحمل بسته کار

اگر مدیر تیم مشکلی را مطرح کند که نشان‌دهنده انحراف از تحمل بسته کار است، مدیر پروژه باید موضوع را ارزیابی کند و اقدامات اصلاحی را انجام دهد، مگر اینکه تحمل مرحله تحت تأثیر قرار گیرد. اگر این مسئله روی میزان تحمل مرحله تأثیر بگذارد، مدیر پروژه باید گزارش استثنایی نوشته و موضوع را به هیئت مدیره پروژه انتقال دهد.

مزایای “مدیریت بر اساس استثنا“

با کار به این روش، هیئت مدیره “بر اساس استثنا“ مدیریت می‌کند، یعنی فقط در مواردی که نیاز به تصمیم‌گیری‌های کلیدی است (وقتی مسئله‌ای بیش از میزان تحمل توافق شده باشد) درگیر شده و بنابراین از زمان مدیریت ارشد استفاده بسیار کارآمد می‌شود. توجه داشته باشید که در PRINCE2 اگر اصل “مدیریت بر اساس استثنا“ اجرا شود، دیگر نیازی به جلسات پیشرفت منظم بین هیئت مدیره و مدیر پروژه نیست.

۶- تمرکز روی محصولات

PRINCE2 اهمیت تحویل محصولاتی را که مطابق با معیارهای کیفیت مورد توافق آن‌ها هستند، تشخیص می‌دهد، از این رو اصل “تمرکز بر روی محصولات“ است.

هنگامی که محصولات با موفقیت تحویل داده می‌شوند، مزایای پروژه را به دنبال دارند. بنابراین بسیار مهم است که آ‌ن‌ها به طور موثر برنامه‌ریزی و تحویل داده شوند. اگر انتظارات ذینفعان مطابق با توجیه کسب و کار برآورده شود، همه افرادی که در پروژه مشارکت دارند باید در مورد ماهیت محصولات آن توافق کرده و کاملاً آن را درک کنند. در غیر این صورت هدف پروژه برای تفسیر باز خواهد بود و احتمالاً سردرگمی قابل توجهی شده که مانع پیشرفت پروژه می‌شود.

برنامه‌ریزی مبتنی بر محصول

در حالی که برخی از روش‌های مدیریت پروژه بر برنامه‌ریزی فعالیت متمرکز هستند، برنامه‌ریزی در PRINCE2 با شناسایی محصولات شروع می‌شود. برنامه‌ریزی مبتنی بر محصول یکی از جنبه‌های اساسی رویکرد PRINCE2 برای مدیریت پروژه‌ها است. این به تیم پروژه کمک می‌کند تا خطر خزش محدوده را کاهش دهد، همچنین باعث می‌شود مسائلی مانند اختلافات پذیرش و نارضایتی کاربر کمتر رخ دهد و به طور بالقوه آسیب کمتری ایجاد کند.

توضیحات محصول

به عنوان بخشی از رویکرد برنامه‌ریزی مبتنی بر محصول PRINCE2، توضیحات محصول تهیه و بر آن‌ها توافق شده است و این موارد به طور موثری آنچه را که باید توسط این پروژه ارائه شود، توصیف می‌کند. آن‌ها به اطمینان از آگاهی همه افراد درگیر در پروژه از هدف، ترکیب، معیارهای کیفیت و غیره هر محصول کمک می‌کنند. آن‌ها همچنین تیم پروژه را قادر می‌سازند تخمین بزنند که چه مقدار کار برای به ثمر رساندن هر محصول انجام می‌شود، منابع و فعالیت‌های مورد نیاز و نحوه آزمایش و تأیید محصولات چیست. محصولات توافق‌شده محدوده پروژه را تعریف کرده، و همچنین پایه‌ای برای برنامه‌ریزی و کنترل فعالیت‌ها فراهم می‌کنند.

۷- مناسب‌سازی با پروژه

اصل نهایی “مناسب‌سازی با پروژه“ یک مزیت اساسی استفاده از PRINCE2، یعنی سازگاری آن را برجسته می‌کند.

فعل “مناسب‌سازی“ به کاربرد مناسب PRINCE2 اشاره دارد تا با نیازهای هر پروژه مطابقت داشته باشد. PRINCE2 تشخیص می‌دهد که همه پروژه‌ها از نظر بافت فرهنگی، موقعیت جغرافیایی، سطح پیچیدگی، مقیاس و ریسک متفاوت هستند. این اصل به شما امکان می‌دهد تا روش PRINCE2 را متناسب با نیازهای پروژه خود تطبیق دهید و همچنان با رویکرد PRINCE2 برای مدیریت پروژه مطابقت داشته باشید.

به عنوان مثال، یکی از عناصر PRINCE2 که به طور معمول طراحی می‌شود، برنامه جلسات هیئت مدیره پروژه است. چنین جلساتی مورد نیاز روش PRINCE2 نیست. گزارش‌های برجسته منظم کافی در نظر گرفته می‌شوند. در بسیاری از سازمان‌ها، جلسات منظم بخشی از فرهنگ شرکت است. به لطف اصل مناسب‌سازی، آن‌ها می‌توانند با PRINCE2 تطبیق پیدا کنند.

اگر سازمان شما PRINCE2 را مناسب‌سازی می‌کند، باید تغییرات ایجاد شده در روش را مستند کنید و این موارد را در اسناد راه‌اندازی پروژه (PID) شرح دهید. به این ترتیب می‌توان تغییرات را حسابرسی کرد و شواهدی از انطباق با PRINCE2 و استانداردهای شرکت ارائه داد.

مناسب‌سازی در عین سازگاری

وقتی در حال مناسب‌سازی PRINCE2 هستید، باید به خاطر داشته باشید که هیچ بخشی از روش نباید نادیده گرفته یا حذف شود. حتی در یک پروژه کوچک نیز باید به کنترل ریسک، کیفیت و تغییر بپردازید. اگر روش بیش از حد تغییر کند، شما در معرض خطر اجرای یک پروژه “PINO“ (یعنی “فقط PRINCE2 به ظاهر“) هستید.

سازمان‌ها می‌توانند با مراجعه به مدل بلوغ PRINCE2 به مسئله PINO بپردازند. آن‌ها می‌توانند از این مدل برای تعیین میزان انطباق خود با PRINCE2 استفاده کنند.

اهداف مناسب‌سازی

هدف از اصل مناسب‌سازی، سازگاری روش PRINCE2 با نیازهای پروژه شما در نتیجه جلوگیری از ایجاد روش مدیریت پروژه “الگو محور“ است که در آن همه کارها بدون چون و چرا انجام می‌شود. به یاد داشته باشید که PRINCE2 به جای تمرکز بر اسناد، الگوها و جلسات، بر تصمیماتی که مبتنی بر اطلاعات به موقع گرفته می‌شود تمرکز دارد.

مضمون (تم‌های) پرینس (PRINCE2)

مضمون‌های PRINCE2 حوزه‌هایی از مدیریت پروژه هستند که باید بطور مداوم در طول پروژه مورد توجه قرار گیرند. مضامین PRINCE2 مبتنی بر اصول است و هنگام استفاده از فرایندها، در کل پروژه اعمال می‌شود.

۷ مضمون PRINCE2 وجود دارد:

• پرونده تجاری
• سازمان
• کیفیت
• برنامه‌ها
• ریسک
• تغییر
• پیشرفت

۱- پرونده تجاری

هدف از این مضمون، ایجاد مکانیزم‌هایی است که به تصمیم‌گیرندگان ارشد کمک می‌کند تا تصمیم بگیرند که آیا پروژه سرمایه‌گذاری ارزشمندی است (یا خواهد ماند). این مضمون‌ای است که اصل “توجیه ادامه کار“ را پیاده‌سازی می‌کند.

محیط مشتری-تأمین‌کننده

مشتری که در یک پروژه سرمایه گذاری می‌کند یک پرونده تجاری خواهد داشت، اما تامین‌کننده نیز باید چنین پرونده‌ای داشته باشد. هر یک از این پرونده‌ها برای توجیه دخالت آن‌ها در پروژه نوشته شده‌اند. (نکته: PRINCE2 یک محیط مشتری-تأمین‌کننده را در نظر می‌گیرد، به موجب آن مشتری مشخص می‌کند چه کالاهایی از پروژه مورد نیاز است، هزینه آن را پرداخت می‌کند و انتظار دارد در ازای آن برخی از مزایا را نیز بدست آورد. تأمین‌کننده (شخص، تیم یا سازمان) این محصولات را به سطح کیفیت مشخص شده توسط مشتری می‌رساند. برای اطلاعات بیشتر به مضمون سازمان در زیر مراجعه کنید).

اجرایی

پرونده تجاری نیز یک محصول مدیریتی بوده و به مدیر اجرایی متعلق است. در هر زمان، مدیران اجرایی باید اطمینان حاصل کنند که یک پرونده تجاری قابل قبول وجود دارد، در غیر این صورت آن‌ها باید مدیر پروژه را برای بستن پروژه راهنمایی کنند. اتلاف وقت و هزینه بیشتر برای یک پروژه بسیار بهتر از ادامه دادن پروژه‌ای است که ارزش ندارد.

طرح پرونده تجاری

مدیر اجرایی تهیه نسخه اول (طرح کلی) پرونده تجاری را بر عهده دارد، گرچه این مورد بعضی اوقات می‌تواند توسط مدیریت شرکت/برنامه به عنوان بخشی از بریف پروژه ارائه داده شود. سپس این نسخه با جزئیات بیشتر در مرحله شروع پروژه به روز می‌گردد.

خروجی‌ها، نتایج و مزایا

هر پروژه یک یا چند محصول “متخصص“ (که به عنوان خروجی شناخته می‌شود) ارائه می‌دهد، سپس در پایان پروژه توسط افراد سازمان مشتری استفاده می‌شود. با استفاده از آن، روش انجام کارهای روزمره آن‌ها به صور مثبت تغییر می‌کند. این تغییر به عنوان نتیجه شناخته می‌شود. پیشرفت‌های قابل اندازه‌گیری که منجر به سازمان مشتری خواهند شد همان مواردی هستند که به عنوان مزایا شناخته می‌شوند.

به عنوان مثال، شرکتی که در سیستم رایانه‌ای جدید اطلاعات کسب و کار سرمایه گذاری می‌کند، پروژه‌ای را راه‌اندازی می‌کند. خروجی پروژه، سیستم فناوری اطلاعات جدید خواهد بود. نتیجه ممکن است این باشد که کارکنان بتوانند کار خود را با کارآیی بیشتری انجام دهند. سود ممکن است این باشد که این شرکت در هزینه‌های کارکنان خود صرفه‌جویی می‌کند.

کاربر ارشد

نقش کاربر ارشد هم وظیفه تعیین مزایای پروژه را دارد و هم تحقق بخشیدن به آن‌ها، یعنی اطمینان حاصل می‌کند که پس از بسته شدن پروژه در واقع به دست آمده‌اند. این بدان معناست که افرادی که نقش کاربر ارشد را ایفا می‌کنند باید از سازمان مشتری که اغلب تحت تأثیر تغییرات (نتایج) قرار دارند، بیایند.

رویکرد مدیریت مزایا

نحوه اندازه‌گیری منافع، اینکه چه زمانی و توسط چه کسی اندازه‌گیری می‌شود در رویکرد مدیریت مزایا (یکی از ۲۶ محصول مدیریتی) ثبت شده است. با تحقق منافع، این امر برای اکثر پروژه‌ها پس از بسته شدن پروژه به روز می شود. این بدان دلیل است که در پایان پروژه، محصولات تخصصی به کاربران و تیم‌های عملیاتی یا پشتیبانی تحویل داده می‌شود. سپس آن‌ها طبق معمول محصولات را به عنوان بخشی از کسب و کار مورد استفاده قرار می‌دهند و با این کار به منافع مورد انتظار پی می‌برند.

توجیه لازم نیست مالی باشد

برای اکثر سازمان‌های تجاری، اغلب توجیه کسب و کار برای پروژه‌ها توجیه مالی است، یعنی بازگشت سرمایه (از نظر پولی) وجود دارد. اما PRINCE2 می‌گوید که توجیه کسب و کار را می‌توان به روش‌های دیگری نیز ارائه داد.

به عنوان مثال، پیشنهادی را برای تجهیز بلوک آپارتمان مسکونی به سیستم آب‌پاش در صورت آتش‌سوزی در نظر بگیرید. چنین پروژه‌ای مزایای روشنی خواهد داشت (از نظر نجات جان مردم در آتش‌سوزی) اما احتمالاً نمی‌تواند انتظار بازگشت سرمایه از نظر مالی را داشته باشد. بنابراین تصمیم به سرمایه‌گذاری در چنین پروژه‌ای باید مزایای گسترده‌تری را در جامعه برای ایمن نگه داشتن شهروندان در نظر بگیرد.

حداقل الزامات

پروژه شما باید یک توجیه کسب و کار ایجاد کرده و آن را حفظ کند (در قالب یک پرونده تجاری)، و شما باید آن را در کل پروژه خود بررسی و به روز کنید. برای اطمینان از دستیابی به نتایج مورد انتظار و تحقق منافع باید اقدامات مدیریتی را تعریف کنید. شما باید نقش‌ها و مسئولیت‌های مربوط به پرونده تجاری و مدیریت مزایا را تعریف و مستندسازی نمایید. سرانجام، شما باید رویکرد مدیریت مزایا را تولید و حفظ کنید.

۲- سازمان

هدف از این مضمون، تعریف و تنظیم ساختار تیم مدیریت پروژه است که مشخص کند چه کسی در مورد پروژه پاسخگو و مسئول است.

سازمان مشتری

PRINCE2 مبتنی بر “ محیط مشتری-تأمین‌کننده“ است که به موجب آن سازمان مشتری نتیجه (محصولات تخصصی) را مشخص و هزینه پروژه را پرداخت می‌کند، زیرا به نظر او پروژه می‌تواند در آینده به مزایای کافی برسد تا آن را به یک سرمایه‌گذاری ارزشمند تبدیل کند. .

سازمان تأمین‌کننده

سازمان تأمین‌کننده شخص یا شرکتی است که کالاهایی را که مشتری مشخص کرده است، تهیه می‌کند. در پروژه‌ای که تمام کارها در داخل انجام می‌شود، مشتری و تامین‌کننده بخشی از یک سازمان خواهند بود.

نقش هیئت مدیره پروژه

نقش اصلی تصمیم‌گیری در مورد پروژه به عنوان هیئت مدیره پروژه شناخته می‌شود که شامل ۳ نقش دیگر است: کاربر اجرایی و ارشد (هر دو از مشتری) و تامین‌کننده ارشد (از تأمین‌کننده). لازم به ذکر است که هیئت مدیره دموکراتیک نیست و در نهایت، این مدیر اجرایی است که تصمیم می‌گیرد و توسط ۲ نقش دیگر پشتیبانی می‌شود.

نقش اجرایی

نقش اجرایی را فقط یک نفر می‌تواند انجام دهد و باید بتواند نماینده کسب و کار باشد یعنی بخشی از سازمان مشتری که هزینه پروژه را پرداخت می‌کند. این نقش در نهایت برای پروژه پاسخگو است.

نقش کاربر ارشد

نقش کاربر ارشد که وظیفه تعیین و پی بردن به مزایا را بر عهده دارد، همچنین مسئول تعیین نیازها و محصولات پروژه است.

نقش تامین‌کننده ارشد

تامین‌کننده ارشد در مورد کیفیت محصولات تخصصی که به پروژه تحویل می‌دهد پاسخگو است.

نقش تضمین پروژه

مرور اسناد و مدارک پروژه مانند برنامه‌ها و پرونده تجاری می‌تواند بسیار زمان‌بر باشد بنابراین PRINCE2 توصیه می‌کند که تضمین پروژه توسط اعضای هیئت مدیره پروژه به دیگران تفویض شود. نقش تضمین پروژه در واقع اطمینان دادن به هیئت مدیره پروژه مستقل از مدیر پروژه است که پروژه به درستی انجام می‌شود. تضمین پروژه به مدیر پروژه مشاوره می‌دهد و اسناد را قبل از تأیید توسط هیئت مدیره بررسی می‌کند.

نقش مدیر پروژه

نقش مدیر پروژه وظیفه مدیریت روزمره پروژه را بر عهده دارد و گزارشات خود را به طور منظم به هیئت مدیره پروژه ارائه می‌دهد. این به صورت یک گزارش برجسته انجام می‌شود. مدیر پروژه مسئول کنترل مسائل و ریسک‌ها، نظارت بر پیشرفت، انجام اقدامات اصلاحی در صورت انحراف برنامه و تشدید موارد استثنا در هیئت مدیره پروژه است.

نقش مدیر تیم

مدیران تیم، تیم‌های متشکل از متخصصانی را که مهارت‌های لازم را دارند، قادر می‌سازند تا محصولاتی که مشتری تعیین کرده است، طراحی کرده و بسازند. آن‌ها مسئول تحویل محصولات تخصصی، به موقع و در حد بودجه توافق شده هستند. آن‌ها به طور منظم به مدیر پروژه گزارش می‌دهند.

نقش مرجع تغییر

نقش مرجع تغییر وظیفه تصمیم‌گیری در مورد درخواست تغییر (RFC) و فراورده‌های نامرغوب است.

نقش پشتیبانی پروژه

نقش پشتیبانی پروژه به مدیران، پروژه‌ها و تیم‌ها در مضمون مدیریت، نوشتن گزارش، نظارت بر پیشرفت و استفاده از ابزار کمک می‌کند.

به اشتراک گذاری نقش‌ها

برخی از نقش‌های فوق را می‌توان به اشتراک گذاشت (به عنوان مثال بیش از یک نفر می‌تواند نقش را انجام دهد). در PRINCE2 می‌توان همه نقش‌ها را به اشتراک گذاشت، به جز نقش‌های مدیر اجرایی و مدیر پروژه.

ترکیب نقش‌ها

برخی از نقش‌ها را می‌توان ترکیب کرد (یعنی یک نفر می‌تواند چندین نقش را انجام دهد). با این وجود هرگز نمی‌توان نقش تضمین پروژه را با مدیر پروژه، مدیر تیم یا نقش‌های پشتیبانی پروژه تقسیم کرد، در غیر این صورت آن‌ها مستقل از مدیر پروژه نخواهند بود.

ذینفعان

همه نقش‌های فوق تیم مدیریت پروژه را تشکیل می‌دهند و همه آن‌ها ذینفع پروژه هستند. با این وجود ذینفعان فقط اعضای تیم مدیریت پروژه نیستند، بلکه می‌توانند هرکسی باشند که تحت تأثیر پروژه قرار می‌گیرد یا خود را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

رویکرد مدیریت ارتباطات

PRINCE2 توصیه می‌کند که رویکردی برای مدیریت ارتباطات نوشته شود که کلیه ذینفعان پروژه، نیازهای اطلاعاتی آن‌ها و وسایل و دفعات ارتباط را مشخص کند. مدیر تضمین کیفیت به کپی گزارش برجسته هفتگی نوشته شده توسط مدیر پروژه نیاز دارد.

حداقل الزامات

شما باید ساختار و نقش سازمانی پروژه خود را تعیین کنید (با اطمینان از انجام کلیه مسئولیت‌های شرح نقش PRINCE2). شما باید رویکرد پروژه خود را برای برقراری ارتباط و تعامل با ذینفعان تعریف کرده و اسناد شروع پروژه (PID) و رویکرد مدیریت ارتباطات را تولید و حفظ کنید.

۳- کیفیت

هدف از این مضمون، تعریف و پیاده‌سازی سازوکارهایی است که به موجب آن پروژه می‌تواند تعیین کند که آیا محصولات برای هدف مناسب هستند یا خیر.

تعریف کیفیت

PRINCE2 کیفیت را به این معنی تعریف می‌کند که آیا یک محصول “مناسب برای هدف“ است یعنی اینکه آیا نیاز توافق شده و اعلام شده را برآورده می‌کند. رویکرد پروژه برای مدیریت کیفیت روی آن توسط مدیر پروژه در یک رویکرد مدیریت کیفیت مستند می‌شود.

سیستم مدیریت کیفیت

بسیاری از سازمان‌ها دارای یک سیستم مدیریت کیفیت (QMS) هستند که مجموعه‌ای از سیاست‌ها، رویه‌ها و استانداردهای کیفیت مورد انتظار در داخل سازمان است.

تضمین کیفیت

نقش شرکتی که به عنوان تضمین کیفیت (QA) شناخته می‌شود وظیفه تعریف و نگهداری QMS و بررسی انطباق پروژه‌ها را بر عهده دارد. تضمین کیفیت اغلب این کار را با انجام یک ممیزی کیفیت انجام می‌دهد که به دنبال شواهدی از انطباق با پروژه است.

تضمین کیفیت و تضمین پروژه متفاوت هستند

نقش تضمین کیفیت خارج از پروژه است در حالی که تضمین پروژه داخلی می‌باشد (این یکی از نقش‌های تیم مدیریت پروژه است). تضمین پروژه به هیئت مدیره پروژه اطمینان می‌دهد که پروژه به درستی انجام می‌شود در حالی که تضمین کیفیت به مدیریت شرکت اطمینان می‌دهد که پروژه با استانداردها، خط مشی‌ها و رویه‌های شرکت مطابقت دارد.

کنترل کیفیت

تضمین کیفیت نباید با کنترل کیفیت اشتباه گرفته شود، نقشی که اشاره به انجام روش‌های کیفی برای بررسی “مناسب بودن محصول“، حفظ سوابق کیفیت و تأیید و کسب مقبولیت دارد.

در طول روش کیفیت، سوابق کیفیت به عنوان مثال جزئیات نتایج یک آزمایش حفظ خواهد شد و سپس بر اساس نتایج، محصول باید ارزیابی شود تا مناسب برای هدف باشد. اگر اینگونه بود، می‌توان محصول را تأیید کرد و به سوابق تأیید نیاز است. این اغلب امضایی در فرم یا ایمیل و نمونه‌ای از سوابق تأیید می‌باشد.

خطوط پایه

پس از تأیید، محصول به یک خط پایه تبدیل می‌شود. این معمولاً شامل دادن شماره نسخه به آن بوده و سپس تحت کنترل تغییر می‌یابد، یعنی کسی مجاز به تغییر آن بدون کسب تأیید پس از طرح درخواست تغییر (RFC) نیست.

اگر محصول برای هدف مناسب نباشد، تأمین‌کننده باید کارهای بیشتری را روی آن انجام دهد تا آن را به استانداردی برساند که یک بار دیگر بتوان کنترل کرد.

برنامه‌ریزی کیفیت

در یک پروژه، مدیر پروژه مسئول برنامه‌ریزی کیفیت است که به معنای تعریف روش‌های کنترل کیفیت و معیارهای پذیرش پروژه می‌باشد (ویژگی‌های قابل اندازه‌گیری محصول نهایی یعنی کالایی که در انتها به کاربران تحویل داده می‌شود و آن را از نظر مشتری قابل قبول می‌سازد). معیارهای پذیرش از انتظارات کیفیت مشتری (الزامات سطح بالای کسب و کار برای پروژه) ناشی شده و قبل از شروع پروژه بر آن‌ها توافق می‌شود.

روش‌های پذیرش

برای بررسی مطابقت محصولات نهایی با معیارها، روش‌های خاصی (روش‌های پذیرش) باید انجام شود. اگر این کار انجام گردد، می‌توان پروژه را بست زیرا آنچه را که قصد تحویل آن را داشته ارائه داده است. سوابق پذیرش، پذیرش رسمی محصول نهایی توسط ذینفعان مختلف را ثبت می‌کند.

ثبت کیفیت

PRINCE2 یک ثبت کیفیت را تعریف می‌کند که در آن نتایج روش‌های کیفیت ثبت می‌شود. این امر مدیر پروژه را قادر می‌سازد تا کنترل تمام فعالیت‌های کنترل کیفیت را که در یک پروژه انجام می‌شود، حفظ کند.

حداقل الزامات

شما باید یک رویکرد مدیریت کیفیت برای پروژه خود تعریف و حفظ کنید که شامل کنترل کیفیت و تضمین پروژه باشد و نقش‌ها و مسئولیت‌های مدیریت کیفیت را مشخص کند. شما باید معیارهای صریح کیفیت را برای محصولات مشخص کرده و سوابق کیفی مناسب را حفظ کنید. باید آن فعالیت‌های کیفی را به نوعی در ثبت کیفیت خلاصه کنید. انتظارات کیفیت مشتری و معیارهای پذیرش اولویت‌دار باید در توضیحات محصول پروژه مشخص شده باشد و شما باید از درس‌هایی برای اطلاع از برنامه‌ریزی کیفیت پروژه استفاده کنید.

۴- برنامه‌ها

هدف از این مضمون تعیین چگونگی و زمان ارائه محصولات، مقدار آن‌ها و اینکه توسط چه کسی و کجا ارائه می‌شوند، است.

سطح برنامه

PRINCE2 ، ۳ سطح برنامه را مطابق با نیازهای اطلاعاتی ۳ سطح تیم مدیریت پروژه پیشنهاد می‌کند. آن‌ها عبارتند از:

• برنامه پروژه (مورد استفاده هیئت مدیره پروژه) حاوی سطح پروژه، هزینه‌ها، بازه‌های زمانی و نقاط کنترل. در پایان هر مرحله یک نسخه به روز شده ایجاد می‌شود تا پیشرفت واقعی و پیش‌بینی‌های اصلاح شده را منعکس کند.
• برنامه مرحله‌ای (مورد استفاده مدیر پروژه) برای مدیریت روزمره پروژه. برای هر مرحله مدیریت یکی وجود دارد.
• برنامه تیمی (استفاده شده توسط مدیر تیم) تمام کارهای انجام شده توسط یک تیم را شامل می‌شود.

برنامه‌های استثنا

لازم به یادآوری است که برنامه‌های استثنا برنامه‌های جدیدی هستند (نسخه‌های به روز نشده طرح‌های موجود نیستند) و می‌توان از آن‌ها برای جایگزینی برنامه‌های مرحله‌ای یا برنامه پروژه استفاده نمود. در حالت دوم، باید استفاده از آن توسط مدیریت شرکت اجازه داده شود.

بودجه

برنامه‌ها نه تنها مشخص می‌کنند که کدام محصولات در محدوده برنامه تحویل داده می‌شوند، بلکه زمان و هزینه‌‌های مورد نیاز را نیز تعیین می‌کنند. PRINCE2 توصیه می‌کند موارد زیر در بودجه یک برنامه لحاظ شود:

• پول برای تأمین اعتبار فعالیت‌های ایجاد محصولات تخصصی (و فعالیت‌های مدیریتی)
• پول برای تأمین بودجه پاسخ به ریسک‌ها (بودجه ریسک)
• پول برای تأمین اعتبار تغییرات مجاز در محصولات پایه (تغییر بودجه)
• تحمل هزینه

همچنین بخوانید:

• راهنمای کامل تعریف، مزایا و روش‌های کنترل هزینه (Cost Control)

برنامه‌ریزی مبتنی بر محصول

PRINCE2 روشی را برای ایجاد تمام سطوح برنامه به نام برنامه‌ریزی مبتنی بر محصول پیشنهاد می‌کند. این یک گام اساسی تعریف و تجزیه و تحلیل محصولات است. ۴ مرحله در آن وجود دارد:

1. نوشتن شرح محصول پروژه: برای تعریف آنچه که پروژه باید ارائه دهد تا بتواند مورد قبول واقع شود.
2. ایجاد ساختار تجزیه محصول: برای نشان دادن محصولات در محدوده (نکته: محصولات خارجی آن‌هایی هستند که از قبل وجود داشته یا خارج از محدوده برنامه ایجاد می‌شوند)
3. نوشتن توضیحات محصول: برای محصولات عمده
4. ایجاد نمودار جریان محصول: برای تعریف توالی تولید محصولات

مراحل برنامه‌ریزی

برای تصمیم‌گیری در مورد تعداد و طول مراحل مدیریت، عوامل مختلفی باید در نظر گرفته شود:

• افق برنامه‌ریزی در هر برهه از زمان؛ ممکن است به ماهیت کار بستگی داشته باشد
• مراحل تحویل؛ اگر مراحل مدیریت با مراحل پایان تحویل هم‌سو شوند مفید است
• هم‌سو شدن با فعالیت‌های برنامه
• میزان ریسک

حداقل الزامات

شما باید اطمینان حاصل کنید که برنامه‌ها امکان تحقق پرونده تجاری را فراهم می‌کنند و باید حداقل دو مرحله مدیریت داشته باشید. شما باید یک برنامه پروژه، یک برنامه مرحله‌ای برای هر مرحله مدیریت و برنامه‌های استثنا را تهیه و نگهداری کنید. هنگام ایجاد همه برنامه‌ها باید از برنامه‌ریزی مبتنی بر محصول استفاده کنید. شما باید نقش‌ها و مسئولیت‌های برنامه‌ریزی را مشخص کرده و از درس‌ها استفاده کنید تا آگاهانه برنامه‌ریزی نمایید. سرانجام، شما باید یک توصیف محصول پروژه، یک توصیف محصول برای هر محصول و یک ساختار تجزیه محصول ایجاد و حفظ کنید.

۵- ریسک

هدف از این مضمون شناسایی، تجزیه و تحلیل و کنترل عدم قطعیت و در نتیجه بهبود شانس یک پروژه موفق است.

تعریف

در PRINCE2، ریسک به عنوان یک رویداد نامشخص تعریف می‌شود که (در صورت وقوع) تأثیری (منفی یا مثبت) بر اهداف پروژه خواهد داشت. ریسک را نباید با مسئله پروژه اشتباه گرفت، مسئله یک واقعه است که اتفاق افتاده اما برنامه‌ریزی نشده است. با این حال، اگر و وقتی ریسک واقعاً اتفاق بیافتد، تبدیل به مسئله پروژه می‌شود و به مدیریت ریسک نیاز داریم.

ریسک‌ها می‌توانند یکی از موارد زیر باشند:

• تهدیدها (که تأثیر منفی دارند)
• فرصت‌ها (که تأثیر مثبت دارند)

پذیرش ریسک

هر سازمانی نگرش خاص خود را نسبت به ریسک‌پذیری دارد. این به عنوان سطح پذیرش ریسک شناخته می‌شود.

بودجه ریسک

هر برنامه در PRINCE2 بودجه‌ای برای ریسک دارد که مبلغی است که برای تأمین هرگونه پاسخ به ریسک هزینه می‌شود.

تحمل ریسک

تحمل ریسک به سطح آستانه ریسک گفته می‌شود، که اگر از آن فراتر رود (یا پیش‌بینی شود که فراتر خواهد رفت) منجر به ایجاد گزارش استثنا می‌شود، یعنی یک استثنا رخ داده است.

روند مدیریت ریسک

اطلاعات مربوط به تمام ریسک‌های پروژه در یک دفتر ثبت ریسک نگهداری شده و یک رویکرد مدیریت ریسک برای ترسیم رویکرد کلی مدیریت ریسک در طول پروژه نوشته می‌شود. در این رویکرد شرح روش مدیریت ریسک ۵ مرحله وجود دارد:

۱. شناسایی: تهدیدها و فرصت‌ها از نظر علت (منبع ریسک)، رویداد (منطقه عدم اطمینان) و نتیجه (تأثیر آن) شناسایی و توصیف می‌شوند.

۲. ارزیابی:

• احتمال، تأثیر، مجاورت (زمانی که احتمال وقوع آن وجود دارد)
• تأثیر کلی خالص کلیه ریسک‌ها ارزیابی می‌شوند

۳. برنامه‌ریزی: یک یا چند پاسخ خاص به ریسک

۴. پیاده‌سازی: پاسخ‌های ریسک انتخاب شده اختصاص می‌یابند به:

• مالک ریسک: فردی که مسئولیت مدیریت ریسک را بر عهده دارد
• اقدام کننده(های) ریسک: فرد (افرادی) که برای انجام پاسخ (های) ریسک تعیین شده‌اند.

۵. انتقال: گزارش وضعیت ریسک‌ها به ذینفعان با استفاده از گزارش‌های مختلف PRINCE2

پاسخ‌های ریسک

در PRINCE2 پاسخ به تهدیدها این‌گونه تعریف می‌شود: جلوگیری، کاهش، پذیرش، انتقال، اشتراک‌گذاری و تهیه برنامه‌های احتمالی. این روش همچنین ۶ پاسخ برای فرصت‌ها در نظر می‌گیرد: بهره‌برداری، تقویت، رد، انتقال، اشتراک و تهیه برنامه‌های احتمالی.

ریسک‌های اولیه و باقی‌مانده

پس از ارائه این پاسخ‌ها به ریسک‌های اولیه، معمولاً مقداری از ریسک باقی می‌ماند. این به عنوان ریسک باقی‌مانده شناخته می‌شود. ریسک‌های ناشی از انجام پاسخ‌های ریسک به عنوان ریسک‌های ثانویه شناخته می‌شوند.

حداقل الزامات

شما باید رویکرد مدیریت ریسکی را تعریف کنید که روش مدیریت ریسک مورد استفاده و نقش‌ها و مسئولیت‌های مدیریت ریسک را پوشش دهد. برای ثبت و مدیریت ریسک‌ها باید نوعی دفتر ثبت ریسک را حفظ و اطمینان حاصل کنید که ریسک‌ها در طول پروژه شناسایی، ارزیابی، مدیریت و بررسی می‌شوند. برای اطلاع از شناسایی و مدیریت ریسک باید از درس‌ها استفاده کنید.

۶- تغییر

هدف از این مضمون شناسایی، تجزیه و تحلیل و کنترل هرگونه تغییر بالقوه و مصوب در محصولات پایه (یعنی محصولاتی که تأیید شده‌اند) است.

خط پایه

خط پایه به محصولی گفته می‌شود که کنترل کیفیت را پشت سر گذاشته، “مناسب برای هدف“ شناخته شده و توسط افراد دارای مجوز تأیید شده باشد. در این مرحله معمولاً شماره نسخه‌ای به محصول داده می‌شود. (نسخه ۰/۱).

مسائل پروژه

مسئله پروژه رویدادی است که اتفاق افتاده ، برنامه‌ریزی نشده است و نیاز به اقدام مدیریتی دارد. ۳ نوع مسئله پروژه وجود دارد:

• درخواست تغییر (RFC): درخواست تغییر خط پایه.
• محصول نامرغوب: نیاز/محصول تحویل داده نشده است/امکان‌پذیر نیست.
• مشکلات/نگرانی‌ها: هر چیز دیگری.

استثناها

اگر پیش‌بینی شود مسئله‌ای بیش از حد تحمل باشد (از نظر زمان، هزینه، کیفیت، دامنه، مزایا یا ریسک)، یک استثنا است.

مدیریت مسائل

مسائل پروژه را می‌توان به ۲ روش مدیریت کرد:

• به طور رسمی: به مشاوره رسمی هیئت مدیره پروژه احتیاج دارد؛ موضوع ثبت شده و گزارش مسئله نوشته می‌شود.
• به طور غیررسمی: مسئله در گزارش روزانه ثبت می‌شود.

تغییر روش کنترل

رویکرد پروژه برای مدیریت مسائل و تغییرات در یک رویکرد کنترل تغییر ثبت می‌شود. این شامل یک روش کنترل مسئله و تغییر است که نحوه مدیریت همه مسائل پروژه را توصیف می‌کند. این رویکرد شامل ۵ مرحله است:

1. ثبت: موضوع را یا در ثبت شماره یا گزارش روزانه ضبط کنید.
2. بررسی: انجام تجزیه و تحلیل تأثیر (تأثیر بر هزینه، زمان، کیفیت، دامنه، مزایا، ریسک‌ها)
3. پیشنهاد: گزینه‌های جایگزین را برای پاسخگویی در نظر بگیرید.
4. تصمیم‌گیری: کدام گزینه بهترین ارزش کلی برای پول است.
5. پیاده‌سازی: انجام گزینه (های) پیشنهادی

مرجع تغییر

مرجع تغییر، RFC و مشخصات غیر مجاز را بررسی و تأیید می‌کند و به طور پیش‌فرض توسط هیئت مدیره پروژه انجام می‌شود. از بودجه تغییر برای تأمین اعتبار تغییرات استفاده می‌شود.

سوابق مورد پیکربندی

برای ایجاد تغییرات موثر در یک محصول، پروژه باید بتواند نسخه مختلف محصولات را شناسایی کند. این کار با استفاده از سابقه مورد پیکربندی که وضعیت و نسخه محصول را ثبت می‌کند، انجام می‌شود. هر زمان وضعیت محصول تغییر کند، این سابقه به روز می‌شود. برای اطلاع از وضعیت محصول در هر زمان می‌توانید حساب وضعیت کالا را درخواست کنید. این گزارشی است که وضعیت یک یا چند محصول را گزارش می‌کند. برای یک مدیر پروژه می‌تواند مفید باشد که بفهمد آیا یک محصول تأیید شده یا اینکه روش‌های کیفی خود را پشت سر گذاشته است.

حداقل الزامات

برای تعیین مسئله پروژه و روش کنترل تغییر و نقش‌ها و مسئولیت‌های کنترل تغییر باید یک رویکرد کنترل تغییر تعریف کنید. این رویکرد همچنین نحوه ایجاد، نگهداری و کنترل خطوط پایه محصول را تعریف خواهد کرد. شما باید اطمینان حاصل کنید که همه مسائل در طول پروژه ضبط و مدیریت می‌شوند و باید نوعی ثبت موضوع را برای ثبت مسائل و تصمیمات مربوط به آن‌ها حفظ کنید. برای اطلاع از شناسایی و مدیریت مسئله باید از درس‌ها استفاده کنید.

۷- پیشرفت

هدف از این مضمون، این است که مکانیزم‌هایی (کنترل‌ها) برای پایش و مقایسه آنچه واقعاً در پروژه اتفاق افتاده است با آنچه باید اتفاق افتاده باشد، کنترل انحرافات از خط پایه و ارائه پیش‌بینی‌های باقی‌مانده پروژه تنظیم شوند.

کنترل پیشرفت

کنترل پیشرفت از طریق موارد زیر به دست می‌آید:

• تفویض اختیار از یک سطح مدیریتی به سطح پایین‌تر
• تقسیم پروژه به مراحل مدیریت و مجوز پروژه هم‌زمان یک مرحله مدیریتی
• گزارش و بررسی پیشرفت مبتنی بر زمان و رویداد محور
• افزایش استثنا

کنترل‌های پروژه باید در اسناد شروع پروژه (PID) ثبت شوند.

تحمل

تحمل به انحراف مجاز از برنامه قبل از توجه به مقام بالاتر اشاره دارد. مدیریت شرکت تحمل پروژه را تعیین کرده، هیئت مدیره پروژه مرحله تحمل و مدیر پروژه تحمل بسته کار را با یک مدیر تیم مشخص می‌کند.

اگر فراتر از تحمل باشد، انتقال دهید

اگر پیش‌بینی شود که از حد تحمل پروژه فراتر می‌رود، هیئت مدیره پروژه برای تصمیم‌گیری (به صورت گزارش استثنا) به مدیریت شرکت انتقال می‌دهد. اگر پیش‌بینی شود که از حد تحمل مرحله پروژه فراتر می‌رود، مدیر پروژه برای تصمیم‌گیری (به صورت گزارش استثنا) به هیئت مدیره پروژه انتقال می‌دهد. اگر پیش‌بینی شود که از حد تحمل بسته کار فراتر می‌رود، مدیر تیم (در قالب مسئله پروژه) برای تصمیم‌گیری به مدیر پروژه انتقال می‌دهد.

انواع کنترل پیشرفت

نظارت و گزارش‌دهی به روشی مبتنی بر زمان نیاز دارد در حالی که کنترل پروژه (به عنوان مثال تصمیم‌گیری) نیازمند یک رویکرد مبتنی بر رویداد است. PRINCE2 ، ۲ نوع کنترل پیشرفت را تعریف می‌کند:

• کنترل‌های مبتنی بر زمان: ایجاد شده در دفعات توافق شده (به عنوان مثال گزارش‌های برجسته و گزارش‌های ایست بازرسی)
• کنترل‌های مبتنی بر رویداد: این موارد زمانی اتفاق می‌افتند که یک رویداد خاص رخ دهد (به عنوان مثال گزارش استثنا یا گزارش مسئله)

نمونه‌هایی از کنترل‌های مبتنی بر رویداد

برخی از نمونه‌های کنترل رویدادها عبارتند از:

• بسته کاری: تایید شده توسط مدیر پروژه برای شروع کار انجام شده توسط یک تیم
• کارنامه درس‌ها: شامل درس‌هایی است که اغلب در بررسی پیشرفت به دست می‌آید مانند گزارش ایست بازرسی
• گزارش دروس: توسط مدیریت شرکت برای بهبود استانداردها و جمع‌آوری آمار برای کمک به تخمین آینده استفاده می‌شود
• گزارش مرحله پایان: توسط هیئت مدیره پروژه برای ارزیابی ادامه کار پروژه در پایان مرحله استفاده می‌شود
• گزارش پایان پروژه: توسط هیئت مدیره پروژه برای ارزیابی پروژه و تأیید مجوز بستن استفاده می‌شود

کنترل‌های مدیر پروژه

کنترل‌های پیشرفت مورد استفاده توسط مدیر پروژه شامل موارد زیر است:

• خطوط پایه: برنامه پروژه، برنامه مرحله، برنامه استثنا، بسته کار
• بررسی پیشرفت: ثبت مسئله، ثبت ریسک، ثبت کیفیت، ثبت وضعیت محصول، گزارش روزانه
• گرفتن/گزارش دادن دروس: کارنامه درس، گزارش درس
• گزارش پیشرفت: گزارش ایست بازرسی، گزارش برجسته، گزارش مرحله پایان، گزارش پایان پروژه

حداقل الزامات

شما باید رویکرد پروژه خود را برای کنترل پیشرفت در اسناد شروع پروژه (PID) تعریف کنید. باید مرحله به مرحله مدیریت کرده، تحمل‌ها را تنظیم و توسط استثنا این تحمل‌ها را مدیریت کنید. هنگام به وجود آمدن استثنا باید توجیه کسب و کار را مرور کنید و در طول پروژه درس بگیرید.

فرایندهای پرینس (PRINCE2)

فرایندها مشخص می‌کنند که چه کسی در چه زمانی مسئول تصمیم‌گیری است. اصول و زمینه‌های PRINCE2 در فرایندها استفاده می‌شود.

۷ فرآیند در PRINCE2 وجود دارد:

• شروع پروژه
• کارگردانی پروژه
• راه‌اندازی پروژه
• کنترل یک مرحله
• مدیریت تحویل محصول
• مدیریت مرز مرحله
• بسته شدن پروژه

۱- شروع پروژه

هدف

هدف به معنی این است که به یک سوال ساده پاسخ دهیم: “آیا پروژه قابل اجرا و ارزشمند است؟“

مقاصد

• تعیین افرادی که در مرحله راه‌اندازی کار می‌کنند و کسانی که نقش‌های مهمی در مدیریت پروژه دارند.
• اطمینان از اینکه برنامه‌ای (برنامه مرحله راه‌اندازی) برای کارهای مورد نیاز در مرحله راه‌اندازی وجود دارد.
• اطمینان از اینکه مرحله راه‌اندازی بر اساس پیش‌فرض‌های صحیح در مورد محدوده پروژه، بازه‌های زمانی، معیارهای پذیرش و محدودیت‌ها استوار است.

فرآیند پیش از پروژه

این یک فرآیند پیش از پروژه است. این فرآیند شامل فیلتر کردن پروژه‌های بد از پروژه‌های خوب است. به هر حال منطقی است که پروژه‌ها را با ایده‌های خوب شروع کرده و قبل از اتلاف وقت و هزینه، ایده‌های بد را کنار بگذاریم.

حکم پروژه

راه‌انداز پروژه، حکم پروژه است (راه‌انداز یک رویداد یا تصمیم است که “باعث“ یکی از فرایندها می‌شود) که از بالاترین سطح در سازمان مشتری (به عنوان مثال “مدیریت شرکت یا برنامه یا مشتری“) ناشی می‌شود. از این پس، ما از آ‌ن‌ها به عنوان مدیریت شرکتی یاد خواهیم کرد.

حکم پروژه (حداقل) باید دلایل انجام پروژه را ارائه دهد و همچنین باید مدیر احتمالی هیئت مدیره را مشخص کند.

تعریف نقش‌ها و مسئولیت‌ها

قبل از اجرای پروژه (راه‌اندازی)، نقش‌ها و مسئولیت‌های اصلی انجام کار در مرحله اول (معروف به مرحله راه‌اندازی) باید تخصیص داده شود؛ یعنی باید مشخص گردد چه کسی قرار است پرونده تجاری و برنامه پروژه را بنویسد.

طرح پرونده تجاری

مدیر اجرایی مسئول ایجاد پرونده تجاری است، که نحوه تناسب پروژه با اهداف مدیریت شرکت و نحوه تأمین اعتبار پروژه (یعنی از طریق بودجه) را توضیح خواهد داد. مدیر اجرایی مسئول تأمین این بودجه است.

خروجی‌ها

۲ خروجی اصلی عبارتند از:

• بریف یا خلاصه پروژه: این خروجی اطمینان می‌دهد که پروژه دارای یک نقطه شروع توافق‌شده و کاملاً مشخص است.
• برنامه مرحله راه‌اندازی: این خروجی شامل تمام کارهایی است که باید در مرحله راه‌اندازی (مرحله اول پروژه) انجام شود و مدیر پروژه باید کارنامه درس‌ها را برای گرفتن درس‌های مربوط به کنترل‌های پروژه که هنگام راه‌اندازی استفاده می‌شود، مرور کند.

۲- هدایت پروژه

هدف

هدف از این فرایند این است که هیئت مدیره پروژه را قادر به تصمیم‌گیری‌های کلیدی و اعمال کنترل کلی بر پروژه کند، در حالی که مدیریت روزمره پروژه را به مدیر پروژه تفویض می‌کند. این امر هیئت مدیره پروژه را قادر می‌سازد تا در مورد موفقیت پروژه پاسخگو باشد.

مقاصد

برای اطمینان از اینکه:

• اجازه راه‌اندازی پروژه، تحویل محصولات و بستن پروژه وجود دارد.
• جهت مدیریت و کنترل در طول عمر پروژه ارائه می‌شود.
• پروژه پایدار خواهد بود.
• مدیریت شرکت دارای رابط پروژه است.
• برنامه‌های تحقق بخشیدن به مزایای پس از پروژه مدیریت و بررسی می‌شوند.

این فرآیند پس از اتمام مراحل شروع پروژه و راه‌اندازی آن، آغاز می‌شود.

اجرا توسط هیئت مدیره پروژه

هیئت مدیره پروژه اطمینان حاصل کردن از ادامه توجیه کسب و کار (یکی از اصول) را بر عهده دارد. دیگر نیازی به جلسات منظم پیشرفت بین هیئت مدیره و مدیر پروژه نیست زیرا هیئت مدیره “بر اساس استثنا مدیریت می‌کند“ (یکی دیگر از اصول). هیئت مدیره با استفاده از گزارش پروژه‌ای که توسط مدیر پروژه به آن‌ها داده شده است، از پیشرفت مطلع می‌شود.

رابط با مدیریت شرکت

هیئت مدیره پروژه همچنین به عنوان یک کانال ارتباطی یا رابط با مدیریت شرکت عمل می‌کند.

تصمیم‌گیرنده اصلی

در صورتی که هیئت مدیره پروژه نتواند در مورد موضوعی به توافق برسد، مدیر اجرایی تصمیم‌گیرنده پروژه است و مدیر پروژه باید به مدیر اجرایی مراجعه کند. به عبارت دیگر، هیئت مدیره دموکراتیک نیست که توسط آرا کنترل شود. نقش‌های ارشد و کاربر ارشد در هیئت مدیره به مدیران کمک می‌کند تا تصمیمات معقولانه اتخاذ نمایند.

هیئت مدیره پروژه مسئولیت تضمین پروژه را بر عهده دارد، اما اعضای هیئت مدیره پروژه می‌توانند اشخاصی را منصوب کنند تا از طرف آن‌ها تضمین پروژه و برخی از اقدامات بررسی و ارزیابی مانند بازبینی برنامه‌ها را انجام دهند.

فعالیت‌ها

هیئت مدیره پروژه ۵ فعالیت را انجام می‌دهد:

1. مجوز راه‌اندازی: اطمینان از ارزشمند بودن سرمایه‌گذاری در پروژه و اطلاع‌رسانی به شرکت‌های بزرگ و سایر اشخاص ذینفع. رویکرد مدیریت ارتباطات شامل هرگونه اطلاعات در مورد نیازهای اطلاعاتی این ذینفعان است.
2. مجوز پروژه: تأیید اسناد راه‌اندازی پروژه (PID) اما فقط در صورتی که هیئت مدیره از وجود پایه‌های محکم پروژه اطمینان حاصل کند، یعنی اینکه از محدوده پروژه، هزینه‌ها، زمان‌ها، ریسک‌ها، مزایا، چه کسی تصمیم‌گیری می‌کند، چگونه پیشرفت نظارت و گزارش می‌شود، چگونه ریسک‌ها، مسائل و کیفیت کنترل می‌شوند و چه کسی در چه زمانی به اطلاعات نیاز دارد باخبر هستند.
3. مجوز یک مرحله یا برنامه استثنا: در صورت وجود توجیه کسب و کار، عملکرد مرحله فعلی را مرور کرده و برنامه مرحله بعدی (یا طرح استثنا) را تصویب می‌کنند و منابع مورد نیاز را اختصاص می‌دهند. هیئت مدیره گزارش‌های دروس را نیز بررسی می‌کند و درباره اینکه چه کسی باید آن‌ها را دریافت کند، به توافق می‌رسد. هیئت مدیره پروژه توضیحات عمده محصولات اصلی را تحویل می‌گیرد.
4. ارائه جهت موقت: گزارش‌های برجسته، گزارش مسائل و گزارش‌های استثنا از مدیر پروژه را مرور می‌کنند و در مورد مسائل، ریسک‌ها و تغییرات پروژه تصمیم می‌گیرند.
5. مجوز تعطیلی پروژه: در صورت رضایت از اینکه کار دیگری برای انجام پروژه نیست، گزارش پایان پروژه (و گزارش درس) را بررسی و تأیید می‌کنند.

۳- راه‌اندازی پروژه

هدف

هدف این است که پایه‌های محکم برای مدیریت و کنترل پروژه ایجاد شود، تا مشتری بتواند کار، زمان و هزینه لازم برای تحویل محصولات پروژه را قبل از اینکه متعهد به سرمایه‌گذاری قابل توجهی شود، درک کند.

مقاصد

برای اطمینان از درک مشترک از:

• دلایل، بازه‌های زمانی، هزینه‌ها، محدوده، محصولات عمده، منافع مورد انتظار و ریسک‌ها
• الزامات و استانداردهای کیفیت
• چگونه محصولات پایه کنترل می‌شوند
• نیازهای ارتباطی ذینفعان
• خروجی‌ها

خروجی اصلی این فرآیند، اسناد راه‌اندازی پروژه (PID) است که شامل موارد زیر می‌باشد:

• برنامه پروژه: تعریف آنچه که پروژه باید ارائه دهد شامل هزینه‌ها، منابع و بازه‌ های زمانی
• پرونده تجاری دقیق: حاوی توجیه کسب و کار
• رویکرد مدیریت ارتباطات: توصیف نیازهای اطلاعاتی ذینفعان
• رویکرد مدیریت ریسک: توصیف رویکرد پروژه در مدیریت ریسک
• رویکرد مدیریت کیفیت: توصیف نحوه تأمین الزامات و استانداردهای کیفیت
• رویکرد کنترل تغییر: توصیف نحوه مدیریت تغییرات و مسائل و نحوه کنترل محصولات پایه
• کنترل‌های پروژه: توصیف نحوه کنترل پروژه به عنوان مثال تاریخ مرزهای مرحله، شرایط گزارش و انتقال
• مناسب‌سازی: توصیف نحوه تنظیم PRINCE2 و هر فرآیند سازمانی یا برنامه‌ای

یک رویکرد مدیریت مزایا نیز ایجاد می‌شود که شرح می‌دهد مزایا چگونه و توسط چه کسی اندازه‌گیری می‌شوند. این رویکرد در پایان پروژه به روز شده و بایگانی نمی‌شود زیرا پس از تعطیل شدن پروژه همچنان سندی فعال بوده و متعلق به مدیریت شرکتی است.

۴- کنترل یک مرحله

هدف

هدف از این فرایند این است که کار را به تیم‌ها اختصاص دهید، آن را کنترل کرده، مسائل و ریسک‌ها را مدیریت کنید، پیشرفت را به هیئت مدیره پروژه گزارش داده و اقدامات لازم را برای اطمینان از اینکه مرحله در حد تحمل باقی بماند انجام دهید.

مقاصد

برای اطمینان از اینکه:

• تیم مدیریت پروژه بر تحویل در محدوده تحمل متمرکز است.
• ریسک‌ها و مسائل تحت کنترل قرار می‌گیرند.
• پرونده تجاری تحت بررسی است.
• محصولات در محدوده هزینه، تلاش و محدودیت زمانی توافق‌شده و استانداردهای کیفیت تحویل داده می‌شوند.
• پیشرفت به هیئت مدیره پروژه گزارش می‌شود (گزارش برجسته).
• تهدیدهای تحمل از طریق گزارش‌های استثنا انتقال می‌یابند.

کارهای روزمره مدیر پروژه

این فرایند مدیریت روزمره یک مرحله توسط مدیر پروژه را پوشش می‌دهد در حالی که هم‌زمان هیئت مدیره “بر اساس استثنا مدیریت می‌کند“.

پس از مرحله راه‌اندازی، به محض تصویب پروژه و برنامه مرحله بعدی (یا برنامه استثنا) توسط هیئت مدیره، مدیر پروژه می‌تواند با صدور دستورالعمل در مورد کار تیم‌ها، مرحله بعدی را آغاز کند. پس از آن، هر زمان که هیئت مدیره برنامه مرحله‌ای یا برنامه استثنا را تصویب کند، این روند آغاز می‌شود.

تمرکز روی تحویل

این فرآیند بر روی تحویل محصولات مرحله متمرکز است. هرگونه انحراف از برنامه مرحله‌ای که قبل از شروع مرحله بر آن توافق شده است، نیاز به کنترل و اقدامات اصلاحی دارد.

مدیر پروژه از طریق بسته‌های کاری، کارها را به تیم‌ها (با مدیریت یک مدیر تیم) اختصاص می‌دهد. کار نباید بدون اجازه مدیر پروژه شروع شود. تیم یک بسته کاری را در مدیریت فرآیند تحویل محصول اجرا و اطمینان حاصل می‌کند که محصولات تخصصی قبل از تحویل محصولات به مدیر پروژه، به عنوان بخشی از آن فرآیند تأیید می‌شوند.

به عنوان بخشی از مجوز بسته کار، بر گزارش‌دهی و رسیدگی به مشکلات باید توافق شود و دفتر ثبت ریسک به روز می‌گردد تا ریسک‌های جدید را شامل شود.

نظارت بر کار تیم

هنگامی که کار در حال انجام است، مدیر تیم گزارش‌های ایست بازرسی منظم را به مدیر پروژه ارسال می‌کند. مدیر پروژه اطلاعات پیشرفت را از این گزارش‌ها جمع‌آوری و بررسی کرده و زمان و تلاش تخمین زده‌شده برای انجام هر کار باقی‌مانده را ارزیابی می‌کند. اگر لغزشی در کار رخ دهد، مدیر پروژه اقدامات اصلاحی را انجام می‌دهد اما فقط برای مواردی که در حد تحمل مرحله هستند. برای لغزش‌هایی که باعث استثنا می‌شوند، مدیر پروژه گزارش استثنایی را می‌نویسد و آن را به هیئت مدیره پروژه می‌فرستد.

گزارش پیشرفت

در طول مرحله، مدیر پروژه گزارش‌های برجسته منظم را به هیئت مدیره پروژه ارسال می‌کند.

برنامه مرحله (یا برنامه استثنا) در طی فرایند با واقعیات مربوط به مرحله فعلی و پیش‌بینی‌های مربوط به باقی مرحله به روز می‌شود. با این حال، برنامه پروژه و پرونده تجاری در طی این روند به روز نمی‌شود. در عوض، آن‌ها در مدیریت فرآیند مرز مرحله در انتهای مرحله به روز می‌گردند.

مدیریت مسائل و ریسک‌ها

بخش اصلی فرایند این است که مدیر پروژه در فواصل منظم مرحله را مرور کرده و وضعیت مسائل و ریسک‌ها را بررسی کند. جهت هر درخواست پیشنهادی برای تغییر، مدیر پروژه تأثیری را که این تغییر در برنامه پروژه، پرونده تجاری و ریسک‌ها ایجاد خواهد کرد، در نظر می‌گیرد و رویکرد مدیریت ارتباطات را بررسی می‌کند تا اطمینان حاصل نماید که طرف‌های ذیربط مربوطه مطلع می‌شوند. مدیر پروژه ممکن است یک حساب وضعیت محصول را از پشتیبانی پروژه درخواست کند تا وضعیت فعلی هر یک از محصولات را گزارش دهد.

پروژه‌های پیچیده

نکته: در پروژه‌های پیچیده‌ای که برخی کارهای برنامه‌ریزی با استفاده از بسته‌های کاری تحویل داده می‌شوند، مدیر پروژه می‌تواند از مرحله کنترل و مدیریت فرآیندهای تحویل محصول در مرحله راه‌اندازی استفاده کند.

۵- مدیریت تحویل محصول

هدف

هدف از این فرایند این است که ارتباط بین مشتری و تامین‌کننده را با قرار دادن الزامات رسمی برای مدیر تیم جهت انجام کار، کنترل کنید. مدیر تیم(ها) مسئول هماهنگی در زمینه کاری است که یک یا چند محصول از پروژه را تحویل می‌دهد.

مقاصد

برای اطمینان از اینکه:

• کار بر روی محصولات اختصاص داده‌شده به تیم دارای مجوز بوده و بر آن‌ها توافق شده است.
• مدیران تیم و تأمین‌کنندگان درمورد اینکه چه چیزی تولید می‌شود و تلاش، هزینه یا بازه‌های زمانی مشخص باخبر هستند.
• محصولات برنامه‌ریزی‌شده در محدوده انتظارات و تحمل تحویل داده می‌شوند.
• برای اطمینان از اینکه انتظارات مدیریت می‌شوند، اطلاعات دقیق پیشرفتی با دفعات توافق‌شده به مدیر پروژه ارائه می‌گردد.

مدیر تیم

این فرایند توسط مدیر تیم انجام می‌شود. غیرمعمول نیست که تأمین‌کننده (که مدیر تیم برای او کار می‌کند) از PRINCE2 استفاده نمی‌کند و در بسیاری از موارد ممکن است اطلاعات زیادی در مورد آن نداشته باشد. اما مشکلی نیست زیرا این فرآیند بیانگر رابط مورد نیاز بین مدیر تیم و PRINCE2 است که توسط مدیر پروژه استفاده می‌شود.

بسته‌های کاری

در PRINCE2 کار باید فقط وقتی شروع شود که مدیر پروژه بسته کاری را مجاز کرده باشد.

هنگامی که یک بسته کاری پذیرفته می‌شود، مدیر تیم نیز با تحملاتی که مدیر پروژه برای آن در نظر گرفته موافقت می‌کند. مدیر تیم یک برنامه تیمی (اختیاری) تنظیم می‌کند که مدیر پروژه و یا تامین‌کننده ارشد آن را مجاز می‌داند. نکته: ممکن است به دلایل تجاری، مناسب یا ممکن نباشد که مدیر پروژه مجوز طرح تیمی را صادر کند، در این صورت توافق در مورد تاریخ تحویل و هزینه‌ها کافی است.

گزارش پیشرفت

مدیران تیم باید از طریق گزارش‌های ایست بازرسی، اطلاعات پیشرفت دقیق را به مدیر پروژه ارائه دهند. آن‌ها همچنین رابط ها (افراد و محصولات تخصصی) مشخص شده در بسته‌های کاری را حفظ خواهند کرد.

پس از تکمیل محصولات، تیم تاییدیه لازم را از مقامات مشخص‌شده در توضیحات محصول به دست می‌آورد.

انتقال

نکته: اگر مدیر تیم پیش‌بینی کند که انحرافی فراتر از میزان تحمل بسته کار است، مسئله پروژه را با مدیر پروژه مطرح می‌کند (یعنی مدیر تیم گزارش استثنا نمی‌نویسد).

۶- مدیریت مرز مرحله‌ای

هدف

هدف از این فرایند این است که هیئت مدیره پروژه یک دیدگاه به روز از پروژه داشته باشد تا بتواند دستاوردهای مرحله فعلی را بررسی کرده، برنامه مرحله بعدی را تصویب کند، برنامه به روز شده پروژه را بررسی و تأیید کند که پروژه هنوز موجه بوده و ریسک‌های آن هنوز قابل قبول است.

مقاصد

• اطمینان دادن به هیئت مدیره پروژه که تمام محصولات موجود در برنامه مرحله فعلی تکمیل و تأیید شده‌اند
• تهیه برنامه مرحله بعدی
• بررسی و در صورت لزوم، به روز کردن PID
• تهیه اطلاعات مورد نیاز هیئت مدیره جهت ارزیابی ادامه کار پروژه
• ضبط هرگونه اطلاعات یا درسی که می‌تواند به مراحل بعدی این پروژه و یا سایر پروژه‌ها کمک کند
• درخواست مجوز برای شروع مرحله بعدی
• برای تهیه برنامه استثنا در یک حالت استثنا و تأیید برای جایگزینی برنامه پروژه یا برنامه مرحله برای مرحله فعلی با برنامه استثنا

اجرا در پایان مرحله

در اواخر هر مرحله (به جز مرحله نهایی) مدیر پروژه این فرایند را انجام می‌دهد تا برنامه‌ریزی برای مرحله بعدی را آغاز کند.

ارزیابی مرحله پایان

اصل “مدیریت بر اساس استثنا“ به این معنی است که هیئت مدیره پروژه فقط در پایان مرحله با مدیر پروژه ملاقات می‌کند (معروف به ارزیابی مرحله پایان). در این مرحله مدیر پروژه باید اطلاعات لازم را به هیئت مدیره ارائه دهد تا در مورد ادامه کار پروژه آگاهانه تصمیم بگیرد.

به روز رسانی‌ها

مدیر پروژه ۵ رویکرد مدیریتی و پرونده تجاری و برنامه پروژه را به روز می‌کند. طرح پروژه با ترکیب پیشرفت واقعی از مرحله تازه به اتمام‌رسیده و پیش‌بینی زمان و هزینه اصلاح‌شده برای باقی پروژه به روز می‌شود.

از آنجا که مدیر اجرایی مسئولیت پرونده تجاری را بر عهده دارد، مدیر پروژه هنگام آماده‌سازی برای تصویب هیئت مدیره پروژه، باید هنگام بررسی و به روزرسانی پرونده تجاری با مدیر مشورت کند. دفتر ثبت ریسک برای کمک به درک در معرض ریسک قرار گرفتن پروژه و شناسایی ریسک‌های کلیدی فعلی که بر کسب و کار تأثیر دارند، استفاده می‌شود.

رویکرد مدیریت مزایا برای بررسی نتایج هرگونه مزایای دریافت‌شده در مرحله انجام می‌شود.

در صورت استثنا، اگر هیئت مدیره بخواهد، براساس توصیه‌های ارائه‌شده در گزارش استثنای قبلی، برنامه استثنا ایجاد می‌شود. وقتی این اتفاق می‌افتد، مدیر پروژه به جای ایجاد برنامه مرحله بعدی، از فرایند برای ایجاد یک طرح استثنا استفاده می‌کند. دقیقاً مانند پایان یک مرحله، برنامه پروژه و پرونده تجاری به روز شده و گزارش مرحله پایان نوشته می‌شود.

در این فرآیند ممکن است گزارش دروس نیز تهیه شود. رویکردهای مختلف ممکن است براساس آموزه‌هایی که در مورد کیفیت، ریسک یا مدیریت مسئله و کنترل تغییر در مرحله آموخته‌اید نیاز به بازنگری داشته باشند.

۷- بسته‌شدن (اختتام) پروژه

هدف

هدف از این فرایند تهیه یک نقطه ثابت است که در آن تأیید شود که پذیرش برای محصول پروژه به دست آمده است، جهت بررسی اینکه آیا اهداف تعیین شده در اسناد اولیه پروژه محقق شده‌اند یا خیر و آیا کار دیگری برای انجام پروژه وجود دارد.

مقاصد

• تأیید پذیرفتن محصولات این پروژه توسط کاربر؛ این مستلزم رعایت ضوابط پذیرش پروژه است.
• اطمینان از اینکه سایت(های) میزبان قادر به پشتیبانی از محصولات هنگام بهره‌برداری هستند.
• برای بررسی عملکرد پروژه در برابر خطوط پایه آن
• برای ارزیابی مزایای قبلاً تحقق‌یافته، به روز رسانی پیش‌بینی باقی‌مانده مزایا و برنامه‌ریزی برای بررسی تمام مزایای غیر واقعی
• اطمینان حاصل کردن از اینکه برای حل همه مسائل و ریسک‌ها تدارکاتی فراهم شده است.

تحویل محصولات

بسته شدن فرآیند پروژه مرحله جداگانه‌ای نیست که در پایان پروژه انجام می‌شود بلکه فرایندی است که در مرحله تحویل نهایی به انجام می‌رسد (کنترل مرحله و مدیریت فرآیندهای تحویل محصول هنوز در حال انجام است). این فرآیند جایی است که واگذاری فیزیکی محصولات به مشتری اتفاق می‌افتد (مگر اینکه قبلاً این اتفاق افتاده باشد)، اما تحویل تنها در صورت کسب پذیرش صورت می‌گیرد.

هنگامی که تمام کارها تقریباً تمام شده است، این روند در پایان مرحله نهایی آغاز می‌شود. فعالیت‌های بسته شدن باید هنگام برنامه‌ریزی مرحله نهایی تهیه و برنامه‌ریزی شوند.

مزایای بسته شدن رسمی

این فرایند همچنین اطمینان حاصل می‌کند که پایان پروژه مشخص است. این امر مزایای زیادی برای مشتری دارد:

• اکنون رژیم عملیاتی می‌تواند محصولات حاصل از پروژه را تحویل بگیرد
• تیم مدیریت پروژه می‌تواند منحل شود
• دیگر نباید هزینه‌ای برای پروژه پرداخت شود

اقدامات بعدی

معمول است که در پایان پروژه چیزهایی پیدا کنید که هرگز تکمیل نشده باشند؛ به عنوان مثال درخواست تغییری که هرگز عملی نشده، یا ممکن است ریسک‌های عملیاتی وجود داشته باشند. این‌ها نمونه مواردی است که باید در قالب توصیه‌های اقدام بعدی که بخشی از گزارش پایان پروژه است، مستند شود.

درس‌ها

گزارش دروس تهیه می‌شود، اتفاقات خوب و بد رخ‌داده در پروژه را به همراه توصیه‌های مرتبط با آن برای مدیر شرکت در پروژه‌های آینده یا به عنوان بخشی از کارهای روزمره ثبت می‌کند.

اطلاع‌رسانی به ذینفعان

سرانجام، مدیر پروژه پیش‌نویس اعلامیه بسته شدن پروژه را تهیه می‌کند و برای تأیید به هیئت مدیره پروژه می‌فرستد. پس از صدور مجوز بسته شدن پروژه توسط هیئت مدیره (در هدایت فرآیند پروژه)، این پروژه اکنون تاریخی است. در صورت انجام ممیزی در تاریخ بعدی، تمام محصولات مدیریتی مورد استفاده در طول پروژه بایگانی می‌شوند.

انتقال به استفاده عملیاتی

از آنجا که پروژه اکنون به پایان رسیده و تیم مدیریت پروژه دیگر وجود ندارد، محصولات این پروژه اکنون توسط کاربران (و تیم‌های عملیاتی/پشتیبانی) مورد استفاده قرار می‌گیرد تا به مزایایی که در پرونده تجاری مشخص شده است، برسد.

پس از پروژه

به محض تحقق منافع، آن‌ها در رویکرد مدیریت مزایا ثبت می‌شوند. این رویکرد تنها محصول مدیریتی است که پس از بسته شدن پروژه به طور فعال مورد استفاده قرار می‌گیرد. این مسئولیت مدیریت شرکت است که اطمینان حاصل کند رویکرد مدیریت مزایا پس از بسته شدن پروژه اجرا و فعالانه مدیریت می‌شود.

مدرک و گواهینامه PRINCE2

چهار سطح گواهینامه PRINCE2 وجود دارد:

• PRINCE2 2017 Foundation
• PRINCE2 2017 Practitioner
• PRINCE2 Agile Foundation
• PRINCE2 Agile Practitioner

قیمت‌های دوره صدور گواهینامه و امتحان از ۵۵۰ دلار تا حدود ۱۰۰۰ دلار است و به اینکه کدام سطح و سازمان آموزشی را انتخاب می‌کنید بستگی دارد.

PRINCE2 یا PMP؟

مدیریت پروژه بیش از یک گواهینامه دارد و انتخاب صحیح گواهینامه PRINCE2 یا پروژه مدیریت حرفه‌ای (PMP) می‌تواند دشوار باشد. اساساً این گواهینامه‌ها از این نظر متفاوت هستند که دو چارچوب مدیریت پروژه متفاوت را ارائه می‌دهند.

هر دو مجموعه دانش و رویکردی اثبات شده برای مدیریت پروژه را ارائه می‌دهند. PMP به مهارت در راهنمای PMBOK برای مدیریت پروژه، منتشر شده توسط موسسه مدیریت پروژه (PMI) نیاز دارد.

گواهینامه PRINCE2 گسترده‌تر بوده و به طور کلی سطح بالاتری است، با رویکردی کاملاً مشخص و استاندارد که نقش‌ها و مسئولیت‌های افراد تیم پروژه را بیان کرده و یک طرح جامع را به برنامه‌های پروژه کوچک‌تر، برنامه‌های مرحله‌ای و تیمی تقسیم می‌کند تا به اجرای پروژه با سوالات کمتر کمک نماید. این گواهینامه هم بر پروژه و هم بر فرآیند متمرکز است.

بنابراین، در مورد هر دو تحقیق کنید و ببینید کدام یک برای شما مناسب‌تر است. کاری که انجام می‌دهید و منطقه‌ای که در آن این کار انجام می‌شود را در نظر بگیرید. برخی صنایع یک گواهینامه را به دیگری ترجیح می‌دهند. PRINCE2 بیشتر در انگلستان، اروپا و استرالیا استفاده می‌شود، در حالی که PMP در ایالات متحده و کانادا رواج دارد.

جمع‌بندی پرینس (PRINCE2)

بنابر آنچه مطالعه کردید، مشخص است PRINCE2 متنی سفت و سخت و قدیمی نیست که قابل متناسب‌سازی و تغییر نباشد. برعکس، این یک مجموعه کاملاً عملی است که می‌تواند برای هر پروژه‌ای اعمال شود؛ فارغ از نوع پروژه، مقیاس یا سطح پیچیدگی و ریسک. با بکارگیری منطقی این اصول بر پروژه خود، بیشترین بهره را از محبوب‌ترین روش مدیریت پروژه در جهان خواهید برد.