منبع این مقاله
تحلیل کسب و کار

۳ روش در مشاوره تحلیل کسب و کار

درباره نویسنده

نویسنده
کارل ویگرز، مشاور و مدرس حوزه تحلیل کسب و کار با تمرکز روی توسعه نرم‌افزار است. او دارای مدرک دکتری است و کتاب «مشاوره تحلیل کسب و کار موفق» جزو آثار اوست. وی همچنین یک شرکت مشاوره و آموزش تحلیل کسب و کار در پورت‌لند دارد.

یک مشاور تحلیل کسب و کار براساس BABOK ممکن است هنگام کار با مشتری سه نوع نقش را انجام دهد: متخصص، همراه و شریک. هر یک از اینها نحوه تعامل متفاوتی را نشان می دهند و منبع رضایت متفاوتی برای مشاور است. این مقاله، اقتباسی از کتاب مشاوره تجزیه و تحلیل کسب و کار موفقیت آمیز من: استراتژی ها و نکاتی برای انجام آن به تنهایی، این سه روش مشاورت را توصیف می کند، که هم برای مشاوران مستقل و هم برای مشاوران داخلی که در سازمان های بزرگ فعالیت می کنند، توصیف شده است.

نگاهی از بیرون: نقش متخصص تحلیل کسب و کار براساس BABOK

به عنوان یک متخصص، شما در حال کار با مشتری هستید که در سازمان خود عارضه یا مشکلی دارد و می خواهد آن را برطرف کنید. هنگامی که مشتری از شما درخواست ارائه برخی از آموزش ها، انجام ارزیابی فرایند، یا بررسی برخی موارد تحویل پروژه یا پردازش اسناد، دارد، در نقش متخصص کار می کنید. تاکنون مشتریان زیادی به من گفته اند، “شما اینجا هستید زیرا مشکلات خیلی زیاد شده اند.” این سازمان از مشکلات ناشی از شیوه ها و فرایند های ناکارآمد در برخی حوزه ها رنج می برد، و آنها مرا استخدام کردند تا به آنها در اصلاح این مشکلات کمک کنم. یعنی آنها از یک متخصص خارجی کمک خواستند. متاسفانه، من واقعاً نمی توانم مشکلات یک سازمان را برطرف کنم. من می توانم واقعیت فعلی را ارزیابی کنم، دلایل ریشه ای را که منجر به بروز مشکل می شود، ارزیابی کنم و مناطقی که امکان بهبود وجود دارد را شناسایی کنم. من می توانم دانش و منابعی را که به مشتریان کمک می کند ارائه دهم و می توانم نقشه راه را برای استفاده از آن دانش در پروژه های خود پیشنهاد کنم. با این حال، مدیران و دست اندرکاران سازمان مشتری وظیفه دارند این اقدامات را بطور موثر انجام دهند. اقدامات پایدار جهت بهبود اوضاع همچنین خواستار تغییر فرهنگ است. آنها زمان بر هستند و باید از درون و نه توسط افراد خارجی اجرا شوند.
یکی از سرگرم کننده ترین تجربه های من به عنوان مشاور نشستن در اتاق مشتری بود که برای یک روز مردم برای گفتگو درباره مشکلات مختلفی که با آنها روبرو بودند وارد می شدند. من هیچ وقت نمی دانستم چه سوالی پیش می آید. سوالات آنها ممکن است در مورد جذب مشتری در بحث الزامات، برخورد با مشکلات مدیریت وضعیت یا تخمین بهتری برای برنامه ریزی پروژه باشد.
من این درگیری ها را جالب و چالش برانگیز دیدم و واقعاً مجبور بودم بیندیشم تا سریع اوضاع را درک کنم و سعی کنم به پیشنهادهایی بپردازم که احتمالاً مؤثر خواهند بود.
من برای توصیف خطاها و ارائه توصیه هایی برای بهبود، مشاوره زیادی انجام داده ام که مربوط به بررسی روند یا تحویل پروژه ها و معمولاً اسناد الزامات است. من به عنوان یک متخصص بیرونی در این نوع تعامل فعالیت می کنم.
پس از بررسی بسیاری از الزامات مشتری در طی این سال ها، من ایده ای درباره آنچه که مجموعه خوبی را تشکیل می دهد و شامل برخی از مشکلات متداول است، دارم. من نمی توانم تایید کنم که این سند حاوی الزامات صحیح پروژه است زیرا من در تعیین اهداف کسب و کار، نیاز ها یا مصاحبه با مشتریان مشارکت نداشتم.
اما من در پیدا کردن انواع دیگری از مشکلات فردی که تجربه کار با الزامات را دارد، عملکرد خوبی دارم. مسئولیت اصلی من به عنوان یک مشاور متخصص، تهیه ایده هایی است که به مشتری کمک می کند تا یک مشکل را حل کند یا یک نرم افزار را سریع‌تر و بهتر بسازد. برخی از ایده ها بهتر از سایرین هستند، بنابراین سعی می کنم اکثر آنها را مطرح کنم.
برای هر ۱۰ ایده، احتمالاً دو مورد غیرکاربردی خواهند بود، دو مورد دیگر ممکن است ناکارآمد باشند یا با فرهنگ مربوطه متناسب نباشند، سه مورد دیگر واضح خواهند بود، دو مورد دیگر معقول و نو هستند، و یکی نیز درخشان خواهد بود. برای دستیابی به تعداد کمی از ایده های خوب در این دو دسته اخیر، باید ایده های کافی تولید کنم.
من هرگونه توصیه ای که ارائه می دهم، از یک تست ذهنی به عنوان بررسی واقعیت استفاده می کنم. اول، من در نظر می گیرم که آیا عملکردی که پیشنهاد می کنم احتمال زیادی برای حل مشکل مشتری دارد یا خیر. یعنی پیشنهاد من باید مؤثر باشد. و دوم، من از خودم میپرسم که مشتری در صورت تصمیم به انجام این کار، آیا واقعاً می تواند پیشنهاد من را عملی کند. یعنی آنچه من پیشنهاد می کنم برای فرهنگ و وضعیت مشتری باید عملی و مناسب باشد. من نمی خواهم توصیه هایی را به مشتری ارائه دهم که به آنها کمک نکند، و یا واقعاً اجرای آن در فرهنگ آنها امکان پذیر نیست یا ممکن است صدمه ای در پیش داشته باشند.

مربی‌گری در تحلیل کسب و کار براساس BABOK

راه دیگر برای فعالیت به عنوان مشاور متخصص، نقش مربیگری است. شما می توانید با یک تحلیلگر کسب و کار فردی کار کنید تا روش های فعلی کار خود را ارزیابی کرده و شیوه های بهتری را پیشنهاد کنید. در مقیاس بزرگتر، شما ممکن است به یک سازمان را برای پایه گذاری یک مرکز تجزیه و تحلیل کسب و کار جهت ایجاد، حفظ و نظارت بر استانداردهای عملی کمک کنید. تخصص شما می تواند به آنها در توسعه متدولوژی، مواد آموزشی، الگوی تحویل پروژه، اسناد فرایند و راهنمایی و منابع دیگر کمک کند. ممکن است شما در تعریف مسیرهای شغلی و پیشرفت حرفه ای به افراد شاغل کمک کنید. ارائه چنین رهبری به شما امکان می دهد تا از تکنیک های مؤثری که در مراجع قبلی مشاهده کرده اید، استفاده کنید تا به مشتریان جدید کمک کنید به روش های بهتری کار کنند.
موانع
شاید بزرگترین منبع مقاومت در برابر ورودی از یک متخصص خارج از سازمان سندرم های NIH و NAH باشد.    
‏NIH به معنای «اختراع خارج از اینجا» است. راه حل پیشنهادی توسط یک متخصص بیرونی ممکن است رد شود زیرا افراد شاغل، راه حل را خود ایجاد نمی کنند و بنابراین آنها لزوماً آن را خریداری نمی کنند یا به آن اعتماد ندارند.
‏NAH به این معناست که «اینجا کاربرد ندارد.» من اغلب از مشتریانی که علاقه ای به استفاده از توصیه های من ندارند شنیده ام که می گویند ما متفاوت هستیم. آنها فکر می کنند هر آنچه که من پیشنهاد می کنم ممکن است در جای دیگر موثر باشد اما مطمئناً در محیط آنها کاربردی ندارد.
سازمان ها و فرهنگ ها دارای تفاوت های بسیاری هستند، اما بین آنها شباهت های زیادی نیز وجود دارد. به عنوان مثال، من فکر می کنم تقریبا همه سازمان های در حال توسعه نرم افزار می توانند اساساً همان روند کنترل تغییر (منظور فرایند مدیریت تغییر است) را دنبال کنند. استناد به NIH یا NAH به عنوان دلیل عدم پذیرش توصیه‌های مشاور اغلب به معنای مقاومت در برابر تغییر به طور کلی است. اگر علائم NIH یا NAH را تشخیص دهید، چالش شما از ارائه راه حل به سمت بررسی چگونگی ارائه بهترین راه حل ها برای دستیابی به مخاطبان پذیرای تغییر، خواهد رفت.

بعد چه اتفاقی می افتد؟

مشاوره تحلیل کسب و کار تخصصی براساس BABOK اغلب کوتاه است، و مانند پروژه های در حال انجام نیست. یک جنبه ناامید کننده از کار به عنوان مشاور یا مربی متخصص این است که من به ندرت متوجه خواهم شد که چه پس از ترک سایت مشتری چه اتفاقی می افتد.
مگر اینکه مشتری برای برخی کارهای دیگر همکاری کند، این وظیفه سازمان است که تصمیم بگیرد که چگونه آموزش یا توصیه های من را بکار ببرد. البته، من امیدوارم که آنها بازده خود را از سرمایه گذاری‌ای که در این مسیر مشاوره انجام داده اند به حداکثر برسانند. اما اگر آنها همان فعالیت های قبل از مشاوره من را ادامه دهند، بازده سرمایه گذاری صفر را دریافت می کنند. هیچ راهی برای اطلاع از آنچه پس از این رخ می دهد وجود ندارد مگر اینکه مشتری تصمیم بگیرد که آن اطلاعات را با من به اشتراک بگذارد.
گاهی اوقات، مدتی بعد از تدریس کلاس، من درباره نتیجه آموزش ها بازخورد دریافت می کنم. من یک بار در سمینار عمومی دانشجویی داشتم که حدود یک سال قبل دوره الزامات من را گذرانده بود. وی به من گفت که شرکت وی در حال حاضر پشتیبانی محصولات را به عنوان نماینده کلیدی کاربر برای همه پروژه های خود دارد، روشی که من به شدت از آن حمایت می کنم.
این رویکرد واقعاً به موفقیت پروژه های‌شان کمک می کند. چنین حکایاتی تایید می کنند که من در حال ارائه ایده ها و شیوه هایی هستم که در شرکت هایی که یاد می گیرند چگونه کار کنند، منجر به کسب نتایج بهتر می شود. شنیدن این نکته که فردی توصیه من را با ارزش می داند همیشه عالی است.

حالت همکاری و اجرای پروژه تحلیل کسب و کار براساس BABOK

هنگام کار در حالت همکاری، مشاور در حال ارائه خدمتی است که ممکن است شرکت مشتری بتواند خود آن را انجام دهد اما برای آنها فاقد پرسنل یا وقت کافی است. مشتری نیاز را تعریف می کند و مرزها و انتظارات پروژه را تعیین می کند. مشاور سپس کار را تا حد زیادی به تنهایی انجام می دهد، با مشتری تماس می گیرد، و تحویل کالا را ارزیابی می کند تا از رضایت آنها اطمینان داشته باشد.
به عنوان مثال، برخی از شرکت ها یک تحلیلگر کسب و کار باتجربه را برای یک پروژه توسعه نرم افزار خاص بر اساس قرارداد استخدام می کند. مشاور وارد سازمان می شود و وظایف سنتی تحلیلگر کسب و کار را برای شناسایی کاربران، انتخاب الزامات، نوشتن مشخصات و موارد دیگر انجام می دهد. این افزایش کارمند برای یک پروژه خاص، حالت همکاری و مشارکت دارد و می تواند شامل کار در محل در مدت زمان پروژه باشد.
من بیش از پانزده سال فعالیت زیادی را برای یک مشتری انجام داده ام. جک مرکز نرم افزاری را در یک شرکت بزرگ توسعه محصول هدایت می کند. بخش اعظم کار من برای جک مشاوره خارج از سایت (یعنی در خانه من است) یا به صورت همکاری و مشارکت است. بیشتر کارهای همکاری شامل توصیف فرایند، قالب ها و سایر اهداف کار هستند.
جک می داند چگونه این نوع کار را انجام دهد، اما او زمان یا کارمند داخلی برای انجام به موقع آن ندارد. بنابراین، او این وظیفه را به من برون سپاری می کند. جک با دقت هر فرایند تحویلی را که من ایجاد می کنم بررسی می کند و ما آن را تکرار می کنیم و کار می کنیم، تا اینکه محصول نهایی به سطح قابل قبولی برسد. او به دانش دامنه من و توافق قبلی ما در مورد شکل و ساختار این اسناد اعتماد کرده است تا اطمینان حاصل کند که محصولی را دریافت می کند که او را خوشحال می کند.
من تجربه فرایند توسعه بسیاری داشته ام، بنابراین ما فقط بیانیه ای ساده از کار را می نویسیم که نوع خدماتی را که انجام خواهم داد مشخص می کند و موارد قابل تحویل را لیست می کند.
با این حال، گاهی اوقات، جک از من می خواهد کاری انجام دهم. هیچکدام از ما در ابتدا ایده دقیقی درباره نتیجه مطلوب نداریم. در اینگونه موارد، من از او می خواهم که با استفاده از الگوی کلمه کلیدی زیر، یک عبارت کوتاه بصری بنویسد، که در فصل ۵ کتاب من با جوی بیتی، الزامات نرم افزار، ویرایش سوم شرح داده شده است:

  • برای   [مشتری هدف]
  • چه کسی   [بیان نیاز یا فرصت]
  •   [نام تحویل دهنده]
  • یک   [نوع تحویل] است
  •   [قابلیت های اصلی یا مزایای اصلی]
  • برخلاف   [فرایند یا روند فعلی]
  • مورد قابل تحویل   [تمایز اولیه و مزایای تحویل جدید]

جک معمولا در مورد نوشتن این بیانیه بصری کمی ابراز ناراحتی می کند زیرا من از او می خواهم که دقیقاً درباره آنچه که او از این پروژه می خواهد فکر کند. سخت است! اما پس از آن او از طریق الگوی کلمه کلیدی کار می کند، و همیشه یک جمله ساختاری روشن و یک پاراگراف ارائه می دهد که ما را به طور شگفت انگیزی در برابر هدف خود متمرکز می کند. من اکیداً توصیه می کنم هر زمان ماهیت یا اهداف مشارکت مشاوره در ابتدا بسیار نامشخص بود، از مشتری خود بخواهید که چنین بیانیه بصری بنویسد.

کار کنار هم: حالت مشارکتی

در نوع سوم مشاغل مشاوره حالت مشارکتی است که مشاوری که از خارج از سازمان آمده، با اعضای سازمان مشتری در پروژه همکاری می کند تا مسائل را با هم حل کنند. برخلاف حالت همکاری که مستقل تر است، حالت مشارکت شامل تعامل مکرر بین مشاور و مشتری برای شناسایی راه حل ها، تعیین اولویت ها، تصمیم گیری و ایجاد موارد قابل تحویل می باشد.
یک مشتری چند سال پیش به جهت مشارکت گسترده خارج از محدوده سایت، مرا استخدام کرد. این شرکت خدمات مالی تمایل داشت تا به عنوان بخشی از فرایند مدیریت معماری خود، بررسی های همتا انجام دهد. یکی از مدیران این شرکت با کتاب Peer Review من در نرم افزار آشنا بود، بنابراین او از من برای همکاری کمک گرفت. مشتریان به تجربه من برای مشاوره به آنها در مورد چگونگی بررسی نظرات همتا در محیط خود برای مجموعه خاصی از محصولات کاری و بررسی اهداف مشاوره اتکا کردند. یکی از کارمندان سازمان برای تعریف فرایند بررسی خود با من در این پروژه همکاری کرد. ما سپس چندین ساعت آموزش الکترونیکی را برای آموزش رویکرد جدید به کارمندان خود ارائه دادیم.
مشتری اسلایدها و نکات کلیدی سخنرانی را برای ارائه ها تهیه کرد، و سپس برای هر اسلاید با یک روایت دقیق تر اسکریپت را چاپ کردم. من تجربه قابل توجهی در ارائه سخنرانی و آموزش یادگیری الکترونیکی دارم، بنابراین می توانم پیش نویس اسلایدها را برای ارائه غنی تر بهبود بخشم، اسکریپت ها را ضبط کنم و دوره های یادگیری الکترونیکی تولید کنم. این یک مثال خوب از حالت مشارکتی با یک مشاور و یک کارمند سازمان بود که در کنار هم (البته در این مثال از راه دور) برای تولید محصولات کارآمد کار می کردند که نتیجه آن بهتر از همکاری هر شخص به تنهایی بود. این مشارکت برای هر دو ما آموزنده و لذت بخش بود. من به این تعامل های مشترک علاقه دارم. کار با افراد باهوش، خلاق و پرانرژی تحریک کننده و سرگرم کننده است. اینگونه همکاری ها فرصت های یادگیری خوبی را برای من نیز فراهم می کند.

حالت مشاوره: ترجیح شما چیست؟

توصیه می کنم در فرصت های آینده مشاوره خود، این سه حالت مشاوره را در نظر داشته باشید. درک انواع مشاغل مورد نظر به شما کمک می کند تا آن دسته از فرصت هایی را انتخاب کنید که به نظر می رسد بیشترین لذت و امکان تحقق را داشته باشند.
همچنین ایده خوبی برای مطابقت روش مشاوره با نیازهای یک پروژه خاص است. مشتری شما ممکن است بخواهد شما را برای حالت همکاری استخدام کند تا برخی کارها را برای سازمان انجام دهید، اما ارزیابی شما از این پروژه ممکن است نشانگر این باشد که یک رویکرد مشارکتی می تواند موثرتر باشد. شکل دادن به پارامترهای همکاری برای به دست آوردن بهترین نتیجه سازمان بخشی از مسئولیت شما به عنوان مشاور است.


مجموعه

تحلیل کسب و کار

این پست بخشی از مجموعه تحلیل کسب و کار در کار و کسب است. ترتیب زیر را در این حوزه پیشنهاد می‌کنیم.

  1. BA به چه معناست و تحلیل‌گر کسب و کار به چه کسی می‌گویند؟ (مقدمه‌ای بر BABOK)
  2. تعریف تحلیل کسب و کار براساس BABOK چیست؟
  3. دانلود کتاب | تحلیل کسب و کار BABOK
  4. چگونه مدرک CCBA یا CBAP در تحلیل کسب و کار بگیریم؟
  5. استراتژی‌های قبولی و اخذ مدرک CBAP
  6. مهم‌ترین نکات در اخذ مدرک CCBA و CBAP در تحلیل کسب و کار
  7. چگونه تحلیل‌گران کسب وکار می‌توانند به فروش بیشتر کمک کنند؟
  8. یک روز از زندگی یک تحلیلگر کسب و کار
  9. به این ۷ دلیل شما باید یک تحلیلگر کسب و کار شوید
  10. تحلیلگر کسب و کار به عنوان یک فروشنده
  11. مسیر تحلیلگر کسب و کار از سطح عملیاتی تا سطح استراتژیک
  12. دفاع از نیازهای ذی نفعان به عنوان رسالت تحلیلگر کسب و کار
  13. ۲۰ درس کلیدی از تحلیل کسب و کار
  14. تحلیلگر کسب و کار در محیط چابک (Agile)
  15. تحلیلگر کسب و کار در مقابل مدیر پروژه
  16. تکنیک طوفان فکری در تحلیل کسب و کار
  17. تحلیل کسب و کار و مدیریت تغییر
  18. ارزیابی تحلیل کسب و کار با شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI)
  19. تحلیل کسب و کار با تکنیک «۵ چرا؟» | Five Whys
  20. چرا تحلیلگران کسب و کار باید از BPMN استفاده کنند؟
  21. سوالات مهم در مصاحبه استخدامی شغل تحلیل کسب و کار
  22. ساخت نیازمندی‌ها براساس سفر مشتری
  23. ۸ نکته از تحلیل کسب و کار و استخراج نیازمندی‌ها (Requirements Elicitation)
  24. داستان کاربر (User Story) چیست و چگونه استفاده می‌شود؟
  25. ارتباط تحلیل کسب و کار با داستان کاربر (User Story)
  26. ۹ نوع مستندات برای نیازمندی‌های تحلیل کسب و کار و کاربرد آن‌ها
  27. اولویت‌بندی نیازمندی‌ها در تحلیل کسب و کار
  28. تحلیل کسب و کار و میزان تسلط لازم بر حوزه تخصصی سازمان
  29. استفاده مجدد از نیازمندی‌ها (Requirements Reuse)
  30. ۳ روش در مشاوره تحلیل کسب و کار
  31. ۵ ترند مهم در تحلیل کسب و کار
  32. مدیریت نیازها هنری است که توسط یک تحلیلگر کسب و کار به دست می‌آید
  33. ضرورت تعریف کردن نیازهای کسب و کار
  34. چرا مشکلات و فرصت‌ها برای پروژه‌ها یکسان نیستند؟
  35. ۱۰ تکنیک‌ مهم در تحلیل کسب و کار
  36. نیازمندی‌های غیر کارکردی در تحلیل کسب و کار
  37. تحلیل استراتژیک سازمانی

منبع
مدرن آنالیست
آموزش های حضوری

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

اگر در خصوص این مقاله یا دانلود منابع مشکل یا سوالی دارید لطفا با پشتیبانی کار و کسب در ارتباط باشید.